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(Heft 3/2021)
Interview mit Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl, Hessische Hochschule für Polizei und Verwaltung, Wiesbaden

Kooperationen in einer ausdifferenzierten Welt

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl, Professorin für Soziologie der Digitalisierung von Arbeit und Organisation an der Hessischen Hochschule für Polizei und Verwaltung, Wiesbaden

G.I.B.: Frau Professorin Will-Zocholl, laut der von Niklas Luhmann in den 1970er Jahren etablierten Systemtheorie bilden sich in der modernen Gesellschaft Teilsysteme aus, die jeweils eine bestimmte Funktion erfüllen. Dieser Prozess wird in der Systemtheorie bekanntlich mit funktionaler Differenzierung beschrieben und gilt als ein wesentliches Merkmal der Moderne. Was meinen Sie: Erhöht die steigende funktionale Differenzierung der Gesellschaft und die Spezialisierung ihrer Teilsysteme den Bedarf an Kooperation, da übergeordnete Themen nicht mehr durch einzelne Akteure ihrer Komplexität angemessen bearbeitet werden können?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Nun ist es schon eine Weile her, dass die von Ihnen genannten Begriffe zur Erklärung der Strukturen innerhalb der modernen Gesellschaft zum ersten Mal formuliert wurden. Mittlerweile wird – auch innerhalb der Systemtheorie – intensiv darüber diskutiert, inwieweit diese Annahmen aktuelle Entwicklungen abbilden können. Denn in der Systemtheorie findet Kommunikation in der Regel nur innerhalb eines Teilsystems statt, heutige Medien und deren Vernetzung, auch das Thema Globalisierung, folgen dieser Logik nicht mehr.

Auch wenn ich lieber auf den Begriff der sozialen Differenzierung zurückgreife, der auf den französischen Soziologen Émile Durkheim zurückgeht oder einfacher von Ausdifferenzierungsprozessen spreche, die fast alle Bereiche unseres gesellschaftlichen Lebens betreffen und stark mit der Frage nach der steigenden Kooperation zusammenhängen, so geht es im Grunde um ein gemeinsames Phänomen. Wenn unsere Gesellschaft geprägt ist von einem höheren Maß an gesellschaftlicher Arbeitsteilung, von einer zunehmenden Komplexität und einer stärkeren Vernetzung, bei der es mehr Schnittstellen gibt, ist leicht nachvollziehbar, dass für Einzelne kaum mehr überschaubar ist, wo der Anfang und wo das Ende eines Problems ist und das deshalb nicht mehr allein bewältigt werden kann, sondern nur kooperativ.

G.I.B.: Ein Beispiel für komplexe Herausforderungen, denen nur kooperativ beizukommen ist?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Extrem deutlich wird das im Bereich Klima- und Umweltschutz. Noch vor vierzig Jahren wurde nur über den kranken Wald als Folge des sauren Regens diskutiert. Das galt als lokales Problem, das lokale Maßnahmen erforderte, damit der lokale Wald wieder genesen kann und für die Zukunft erhalten bleibt. Spätestens seit den beiden letzten Jahren mit ihren extrem trockenen Sommern wird der kranke Wald von den allermeisten als globales Problem gesehen, das globale Maßnahmen erfordert.

Hier haben wir eine Komplexitätszunahme und wir haben Ausdifferenzierungsprozesse, die zunächst erst mal überblickt werden müssen, weil der Klimawandel in den einzelnen Klima- und Wetterzonen ganz unterschiedliche Auswirkungen haben kann, sodass lokale Maßnahmen in einem Land zu Schäden in einem anderen führen können, das mit ganz anderen Folgen des Klimawandels konfrontiert ist. Das Problem des Klimawandels lässt sich also nicht lösen, indem ein Land etwas beschließt, was es selbst für die beste Lösung hält, sondern hier gilt es, sich mit anderen Ländern abzustimmen, einen Kooperationsmodus zu finden, der das Problem umfassend angeht.

Auf nationaler, staatlicher Ebene ließen sich als Beispiel für eine stärkere gesellschaftliche Arbeitsteilung und mehr Kooperation erfordernde Ausdifferenzierungsprozesse die Hochschulen und vor allem die Studiengänge nennen. So gibt es neben der Biologie jetzt auch die Studiengänge Bionik, Biotechnologie oder Biochemie. Manche dieser Ausdifferenzierungen sind vielleicht eher einer Marketingstrategie der Hochschulen geschuldet, über deren Sinn sich streiten lässt, aber im Kern verweist die Entwicklung auf die zunehmende Arbeitsteilung innerhalb der Erwerbsarbeit, wo sich neue Beschäftigungsfelder ausdifferenzieren und aufgrund der Spezialisierung ein Bedarf an mehr Zusammenarbeit besteht, denn das spezialisierte Wissen muss letztlich auch wieder in einen größeren Zusammenhang gebracht werden, um nutzbar oder profitabel gemacht zu werden.

G.I.B.: Das Beispiel der ausdifferenzierten Studiengänge verweist, wie Sie sagen, auf die zunehmende Arbeitsteilung in der Erwerbsarbeit. Wie wirkt sich diese Arbeitsteilung auf Organisation und Kooperation in Wirtschaft und Arbeitswelt aus?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Hier sind die Ausdifferenzierungsprozesse verknüpft mit einem Begriff, der ein bisschen aus der Mode gekommen ist, der aber in diesem Kontext wichtig ist, nämlich Dezentralisierung. Sie wurde in Gang gesetzt aufgrund einer zunehmenden Komplexität im Bereich der Wirtschaft im Zuge der Globalisierung und damit einer stärkeren Vernetzung der lokalen Wirtschaft mit neuen Märkten und neuen Konkurrenzen. Eine Antwort auf diese zunehmend unübersichtlichen Bedingungen waren Dezentralisierungsprozesse mit der Auslagerung von Organisationseinheiten in eigene oder andere Unternehmen wie Outsourcing, Offshoring oder Nearshoring und analog dazu auf der Ebene der Beschäftigten die freelancer oder crowdworker.

Mit der Ausdifferenzierung der Unternehmensstrukturen setzten sich in den Unternehmen zunehmend neue Organisationsformen durch, eine Entwicklung von der Linienorganisation mit ihrer stark hierarchisch geprägten Gliederung zwischen funktional differenzierten Abteilungen hin zu komplexen, matrixförmigen Organisationen innerhalb der Unternehmen sowie zu eher netzwerkförmigen Organisationen über alle beteiligten Unternehmen hinweg – und zwar nicht nur im Sinne von Wertschöpfungsketten, die ebenfalls oft hierarchisch geprägt sind, sondern mit unterschiedlichen Kooperationsformen, die nicht nur oder nur gering hierarchisch gegliedert sind. Allerdings gehen die neuen Konstellationen einher mit einer Zunahme an Schnittstellen, was zugleich den Kooperations- und Koordinationsbedarf erhöht.

Beispielhaft dafür steht die Autoindustrie. Früher haben Autohersteller das jeweilige Auto erfunden, entwickelt, die Bauteile produziert, das Auto zusammengebaut und verkauft. Schaut man sich die heutige Autoindustrie an, lassen sich die Abläufe auf den ers­ten Blick kaum mehr erfassen. Zwar entwickelt der Hersteller einzelne, vor allem grundlegende Systemteile noch selbst, aber auch das vielleicht schon nicht mehr allein, sondern gemeinsam mit Dienstleistern, die ihn bei der Entwicklung unterstützen, oder es wird ein komplettes System eingekauft, das ein Systemzulieferer selbst entwickelt und hergestellt hat und das nach Abstimmungsprozessen nur noch ans Band gerollt wird. Der Vertreter eines großen Automobilherstellers sagte mir, dass er von 256 Teilen am Motor gerade mal noch vier Teile selbst entwickelt und baut. Alle anderen Teile werden in verschiedenen Stadien zugeliefert und das erfordert zwangsläufig viel mehr Kooperation und Koordination.

G.I.B.: Welche konkreten Herausforderungen ergeben sich aus der matrixförmigen Organisation hinsichtlich Kooperation und Koordination?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: In den Funktionsbereichen einer Matrixorganisation kommen viel mehr Personen miteinander in Kontakt. So arbeiten häufig sogenannte crossfunktionale Teams zum Beispiel mit Beschäftigten aus den Bereichen Entwicklung, Produktion, Marketing und Einkauf, womit immer auch Personen aus den vor- und nachgelagerten Prozessschritten beteiligt sind, zusammen, die jederzeit Synergieeffekte, aber auch Probleme erkennen können, die eine Nachjustierung erfordern, sodass sich Abstimmungsprozesse optimieren lassen.

Aber die Matrix ist ein kompliziertes, dreidimensionales Organisationsschema, bei dem es nicht nur ein Oben und Unten gibt, sodass nicht immer genau auszumachen ist, wer jetzt genau für welches Thema die Verantwortung trägt. Also die Herausforderung ist herauszufinden, wer Ansprechpartner für ein bestimmtes Thema ist und wer die Verantwortung für das Resultat eines Prozesses trägt. Damit kann eine Verantwortungsdiffusion entstehen, sodass die erhofften Vorteile in Nachteile umschlagen, weil die Neuorganisation durch die Abstimmung mit viel mehr Akteuren als zuvor und die Unklarheit hinsichtlich der Entscheidungskompetenzen Prozesse verlangsamt hat.

Zudem finden wir hier nicht selten ein Auseinanderfallen von fachlicher und disziplinarischer Verantwortung. Teilweise mit absurden Auswüchsen, sodass die disziplinarisch verantwortliche Person Mitarbeitergespräche führt und über Leistungsprämien entscheidet, ohne etwas über die Arbeitsweise dieser Mitarbeiter zu wissen, da sie die ganze Zeit in der parallelen Projektorganisation eingebunden waren.

G.I.B.: Was also ist zu beachten bei der Konstruktion von innerbetrieblichen Matrixorganisationen oder auch bei Netzwerkkooperationen mit anderen Unternehmen?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Bei der Entscheidung für eine Matrixorganisation müsste – nur beispielhaft und leicht ersichtlich – der regelmäßige Austausch zwischen den disziplinarischen Vorgesetzten und den fachlichen Betreuern gewährleistet sein. Grundsätzlich wäre je nach Größe eines Netzwerks sicherzustellen, dass es auch wirklich über eine dafür vorgesehene Einheit koordiniert wird und nicht sich selbst überlassen bleibt. Zudem muss Transparenz bestehen über das Ziel, den Vorteil, der sich für jede einzelne beteiligte Institution aus der Kooperation ergibt. Aufgabe der Koordination wäre zudem, die Aufgabenbereiche der einzelnen Akteure festzulegen sowie Abstimmungs- und Verständigungsprozesse zu organisieren.

Doch Netzwerke sind unterschiedlicher Natur. So lange die Beziehungen in einem Netzwerk komplementär sind, ergeben sich weniger Probleme. Das sieht in den vielen „konkurrenziellen“ Netzwerken – zu diesem Begriff komme ich gleich noch – des Produktionssektors jedoch ganz anders aus. Denn wenn auch der Begriff „Netzwerk“ suggeriert, hierarchiefreier als andere Organisationsformen zu sein, so muss das nicht in jedem Fall stimmen. Innerhalb eines Netzwerks können Machtpositionen entstehen, die sich aus dem Beitrag der Akteure ergeben, den sie leisten, oder aus ihrer mehr oder weniger leichten Ersetzbarkeit. Wer hier über ein Alleinstellungsmerkmal verfügt, hat eine deutlich stärkere Verhandlungsposition.

Die Kooperation unter Konkurrenzbedingungen ist mittlerweile eine sehr weit verbreitete Kooperationsform. Im Englischen gibt es für diese Dualität von Konkurrenz und Kooperation auf Märkten den schönen Begriff Coopetition, zusammengesetzt aus den Begriffen cooperation, und competition, also Kooperation und Wettbewerb, im Deutschen mitunter Kooperationswettbewerb oder Koop-Konkurrenz genannt. Solche konkurrenziellen Netzwerke zu koordinieren ist weitaus schwieriger als etwa die von politischer oder Verwaltungsseite initiierten und koordinierten Clusterregionen zur Fachkräftesicherung.

Auch in solchen Netzwerken konkurrieren Firmen miteinander, aber hier ist es leichter, den gemeinsamen Nutzen hervorzuheben. Ähnliches gilt für Kooperationen im Rahmen der nordrhein-westfälischen Landesinitiative „Kein Abschluss ohne Anschluss“ (KAoA) mit ihren kommunalen Koordinierungsstellen. Hier kooperieren Akteure mit zum Teil unterschiedlichen Handlungslogiken und internen Vorschriften, aber es gelingt, weil sich alle Beteiligten, darunter Schulen, Betriebe und Kommunen, mit dem Ziel der Initiative, dem Übergang von der Schule in den Beruf – wenn auch manchmal aus unterschiedlichen Gründen – identifizieren können.

G.I.B.: Brauchen Kooperationen einen regulierenden, vorab formulierten Rahmen?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Ja, aber ohne gleich alles bis ins Detail zu klären oder vertraglich festzulegen. Im Gegenteil, das kann dazu führen, dass sich die Akteure in ihrem Handlungsspielraum allzu stark beschnitten fühlen. Vielmehr bedarf es grundsätzlicher Regularien, und vor allem auch ein offenes Sprechen darüber, um unterschwellige Ängste etwa vor dem Diebstahl von Daten oder technischem Wissen gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Das setzt Vertrauen voraus, das über Personen aufgebaut werden muss, und zwar sukzessive, also im Zuge einer „Tit-for-tat-Strategie“, also Schritt für Schritt und im Sinne von „Wie Du mir, so ich Dir“. Ab einem bestimmten Grundniveau von Vertrauen lässt sich Zusammenarbeit immer weiter vertiefen. In Ländern mit anderen Wertesystemen wird in Kooperationen viel weniger vertraglich geregelt als in Deutschland. Unternehmensvertreter mit langjährigen Kooperationen mit japanischen Unternehmen berichten, dass die Zusammenarbeit ohne jeglichen Vertrag gelingt, weil im japanischen Wirtschaftssys­tem das einmal hergestellte Vertrauen ein so starker Mechanismus ist, dass man sich absolut auf eine Zusage oder Abmachung verlässt.

Ansonsten gilt: Neben grundlegenden Regularien sollte eine sporadische Bilanzierung obligatorisch sein, die auch einer Selbstvergewisserung dient und belegt, was alles schon geschafft worden ist oder vielleicht noch nicht so gut funktioniert, sodass man rechtzeitig nachjustieren kann. Gerade angesichts unvermeidbarer gelegentlicher Konflikte in Kooperationen ist es sinnvoll, sich auf das bereits Erreichte zu besinnen, um sich dann wieder auf zukünftige Aspekte zu konzentrieren und das Fortbestehen der Kooperation zu sichern.

G.I.B.: Woran können Kooperationen scheitern und wo liegen die Grenzen von Kooperation?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Das ist abhängig vom einzelnen Fall. Aber eine Grenze ergibt sich sicherlich bei zu vielen unterschiedlichen Interessen, die nicht zusammengebracht werden können oder wenn Aufgabenstellung oder Zielsetzung nicht klar genug formuliert sind. Mitunter wird eine Kooperation von außen „angetriggert“, doch die einzelnen Mitglieder der Kooperation stehen nicht wirklich hinter dem Projekt, sodass es im Vagen bleibt. Misslingen kann eine Kooperation auch, wenn zu wenig Zeit zur Verfügung steht oder in zu kurzer Zeit zu viel erreicht werden soll.

Doch selbst wenn das angestrebte Ziel nicht erreicht wird, muss es nicht an der schlechten Zusammenarbeit der Kooperationspartner liegen. Grund für das Scheitern kann auch sein, dass die angesprochene Zielgruppe nicht erreicht wird, das Angebot am Bedarf vorbeigeht oder der Anlass für das Zusammenkommen nicht mehr besteht. Muss eine Kooperation wieder aufgelöst werden, sollte es so geschehen, dass man keine verbrannte Erde hinterlässt und alle ihr Gesicht wahren können, damit man sich bei anderer Gelegenheit wieder gerne zusammenfinden kann. Die Auflösung von Kooperationen muss keine Tragödie sein, denn unser ganzes Leben wird immer mehr von Projekten bestimmt, sodass die französischen Sozialwissenschaftler Luc Boltanski und Ève Chiapello von einer „projektbasierten Polis“ sprechen, und diesen Projekten immanent ist ihre zeitliche Befristung.

G.I.B.: Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich ganz allgemein aus der Digitalisierung für Kooperationen und welche Aufgaben erwachsen daraus – falls erforderlich – für deren politische Steuerung?

Prof. Dr. Mascha Will-Zocholl: Digitalisierung ist ein Querschnittsthema, das alle Lebensbereiche umfasst, und Kooperationen ermöglicht, die es vorher gar nicht gegeben hat. So lassen sich über soziale, für jeden zugängliche Medien in Windeseile Kooperationspartner finden und gemeinsame Aktivitäten organisieren wie etwa in der Corona-Pandemie die Nachbarschaftshilfen von Leuten und für Leute, die sich untereinander gar nicht kennen. Ein ganz anderes Beispiel sind die Protestbewegungen vor wenigen Jahren in den nord­afrikanischen Ländern, die sich über soziale Medien organisiert haben und jederzeit schnell reagieren konnten, auch das ist eine Form von Kooperation.

Grundsätzlich ermöglichen digitale Techniken neue Kooperationen, schaffen einen höheren Grad an Vernetzung. Auf der Basis von Internet und digitalen Technologien entsteht ein Informationsraum, in dem sich Arbeitsräume konstituieren und der Informationsraum zum Produktionsraum wird, wie es Andrea Baukrowitz und Andreas Boes formulieren, in dem Menschen gleichzeitig zusammenarbeiten können. Beim „follow the sun approach“ etwa in der Automobilindustrie wandert das 3D-Modell alle 8 Stunden virtuell um die ganze Welt und wird rasend schnell bearbeitet, weil sich Datenpakete überall hin verschicken lassen oder in die Datenbank zum jederzeitigen Abruf einstellen lassen, sodass Ingenieure in Indien, Uruguay oder Südafrika an dem Modell weiterarbeiten können, wenn in Deutschland der Ingenieur oder die Ingenieurin gerade Feierabend gemacht hat. Bei einfacheren Berechnungen funktioniert das eher, es zeigt sich aber: Bei komplexen Tätigkeiten und hochtechnisierten Themen bleibt der sprachliche, unmittelbare Austausch unverzichtbar.

In der Tat aber bedarf es für das Thema „Digitalisierung“ Rahmenbedingungen der übergeordneten politischen Ebene, wie sie auf EU-Ebene in den Diskussionen über die Unternehmensbesteuerung von Digitalkonzernen zum Ausdruck kommt. Doch die konkrete Gestaltung von Digitalisierungsprozessen sollte dort geschehen, wo Menschen direkt damit konfrontiert sind, was auf Unternehmens- oder Verwaltungsebene bedeutet, nicht top down vorzugehen, sondern Beschäftigte frühzeitig und viel stärker in die Gestaltung einzubinden.

Hinsichtlich der Steuerung ist vielleicht interessant, dass hier an meinem Arbeitsort Wiesbaden Anfang des Jahres auf kommunaler Ebene ein Amt für Innovation, Organisation und Digitalisierung geschaffen worden ist. Ein eigenes Amt für das Thema Digitalisierung! Das klingt im ersten Moment erfreulich, doch noch ist ungewiss, ob es auch gut funktioniert, denn Behörden sind nach wie vor stark hierarchisch organisiert und die einzelnen Ämter existieren noch immer mit nur wenigen Schnittpunkten siloartig nebeneinander. Passt das zum Thema einer alles vernetzenden Digitalisierung? Ist das die richtige Strategie? Wir werden sehen.

Ansprechperson in der G.I.B.

Ulrich Schipp
Tel.: 02041 767258
u.schipp@gib.nrw.de

Das Interview führte

Paul Pantel
Tel.: 02324 239466
paul.pantel@vodafonemail.de

Kontakt

Soziologie der Digitalisierung von Arbeit und Organisation
Hessische Hochschule für Polizei und Verwaltung (HfPV)
65199 Wiesbaden
Prof. Dr. phil. Mascha C. Will-Zocholl
Tel.: 0611 5829337
mascha.will-zocholl@hfpv-hessen.de
www.mawizo.de
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