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(Heft 3/2020)
Ein Gespräch mit Uwe Rotermund, noventum consulting GmbH

„Wir sind digitale Optimisten“

Er versteht sich als Architekt und Impulsgeber, dem Anweisungen zu erteilen „nicht in den Genen liegt“. Uwe Rotermund führt das IT-Beratungs- und Service-Unternehmen noventum consulting GmbH nicht hierarchisch, um die Gestaltungsmöglichkeiten der etwa 100 Mitarbeitenden maximal zu stärken. Die Firma aus Münster existiert inzwischen seit einem Vierteljahrhundert und bietet Unternehmen Beratung und Lösungen für ihre Prozesse in der Informationstechnologie. Uwe Rotermund spricht mit der G.I.B. über Vertrauenskultur, Veränderungsfähigkeit und Digitalisierung in Unternehmen.

G.I.B.: Blicken wir zunächst auf das Innere Ihres Unternehmens. Wie lernen Mitarbeitende, sich in einem Umfeld größtmöglichen Gestaltungsspielraums zurechtzufinden?

IMG_8568_1.jpgUwe Rotermund: Dabei spielte mir die Genese des Unternehmens in die Karten. noventum consulting entstand direkt aus einer Niederlassung, die ich leitete und meinem Arbeitgeber abkaufen konnte, als ich mich für die Selbstständigkeit entschied. Alle Beschäftigten hatte ich als Niederlassungsleiter bereits selbst eingestellt. Sie wurden also vom ersten Tag an mit den neuen Spielregeln sozialisiert, partizipativ und transparent zu arbeiten. Über die Jahre habe ich mehr als 200 Menschen eingestellt, 95 Prozent haben das System schnell verstanden und umgesetzt.

G.I.B.: An welcher innerbetrieblichen Struktur wird das System erkennbar?

Uwe Rotermund: Die kurze Antwort lautet: Am Ende fällt die Entscheidung bei uns dezentral dort, wo die Kompetenz und die Verantwortung angesiedelt sind. Ausführlicher: Konkret leben wir ein System mit zwei Führungsdimensionen. Wir verfügen einerseits über Verantwortliche, die Wertschöpfung bei den Kunden erbringen. Im Geschäftsbereich IT-Strategieentwicklung zum Beispiel haben bis zu drei klassische Führungskräfte die Kernaufgabe, einen Businessplan zu entwickeln. Sie erarbeiten also ein Konzept, wie wir Kunden Nutzen bringen und damit Geld verdienen können. Ihnen obliegt es in der Rolle als Teamleiter auch, dafür die geeigneten Mitarbeitenden zu finden und einzusetzen. Dies alles geschieht eigenverantwortlich, ohne Zwischenebene oder dass ich ihnen hineinrede. Dann verfügen wir über Menschen mit interner Serviceverantwortung etwa für die Bereiche Buchhaltung, Marketing, übergeordnete Personalthemen wie Recruiting und Employer Branding sowie für das Entwickeln einer Unternehmensstrategie und des Leitbildes.

G.I.B.: Welche Rolle übernehmen Sie als geschäftsführender Mehrheitsgesellschafter?

Uwe Rotermund: Für einige Bereiche der internen Dienstleistung bin ich der Prozessverantwortliche, der das Leitbild vermittelt oder dafür sorgt, dass die interne Kommunikation gut funktioniert. Für die Strategieentwicklung der Firma erarbeite ich zunächst einen Entwurf für einen Zeitraum von fünf Jahren. Dann nehme ich mir die Zeit und rede mit allen Beschäftigten darüber, die dazu einen Beitrag leisten können, sammle deren Ideen und überarbeite den Entwurf. Mit der Synthese gehe ich in den strategischen Steuerungskreis und präsentiere dort, was ich als gute, abgestimmte Strategie ansehe. Sofern niemand ein Veto einlegt und sagt, das könne dem Unternehmen eher schaden, setze ich die Strategie mit meiner Entscheidungskompetenz für diesen Bereich durch. In jedem Geschäftsbereich arbeiten wir nach diesem Konsentprinzip. Alle Mitarbeitenden wissen, dass sie ausreichend Gelegenheit zur Partizipation und entsprechend Einfluss auf die Entscheidungsprozesse haben.

G.I.B.: Das Forschungs- und Beratungsinstitut „Great place to work“ untersucht international die Unternehmens- und Arbeitsplatzkultur von Unternehmen und hat Sie 2019 zu einem der besten Arbeitgeber Deutschlands gekürt. Warum unterziehen Sie sich dem kritischen Blick von außen?

Uwe Rotermund: Wenn Unternehmen sich intern neue Spielregeln geben, Führung verteilen und sehr transparent arbeiten, ist die Beobachtung nach innen und von außen gleichermaßen wichtig. Gerade wenn Beschäftigte mehr Verantwortung übernehmen, müssen sie mit ihren Ressourcen noch einmal schonender umgehen. Die regelmäßige Teilnahme bei Great Place To Work soll zeigen, dass wir hochgradig sensibilisiert für die Belange unserer Mitarbeitenden sind und bleiben wollen. Einmal im Jahr lassen wir entsprechend unsere Mitarbeitenden befragen, wie sie die Entwicklung in Bereichen wie Leis­tung, Erfolg, Fürsorge und Achtsamkeit einschätzen. In unserem Führungskreis sind wir uns einig, in allen Bereichen führend sein zu wollen. Die Ergebnisse sind auch eine Art sozialer Kontrolle. Fällt ein Geschäftsbereich einmal durch eine schlechte Quote zum Beispiel bei der Fürsorge auf, nehmen wir den Ball auf und versuchen, gemeinsam eine Verbesserung herbeizuführen.

G.I.B.: Digitalisierung hat gerade auch auf die Informationstechnologie einen erheblichen Einfluss. Wie erleben Sie die Entwicklung im eigenen Betrieb?

Uwe Rotermund: Wir beenden aktuell unsere Arbeit am „Zukunftsbild 2030“. Das ist das Leitbild, wo wir uns als Unternehmen in zehn Jahren sehen. Zunächst hat das etwas mit Unternehmensführung zu tun. Denn Eigenverantwortung und selbstbestimmtes Arbeiten als Kennzeichen agiler Unternehmen benötigen ein klares Fixsystem, einen Kompass. Ohne emotional erstrebenswerte Dinge fehlt uns die Orientierung. Unser Credo lautet: Wir sind digitale Optimisten. Wir glauben, dass die Welt durch Digitalisierung schöner, einfacher und besser werden kann. Damit arbeiten wir auch gegen Befürchtungen an, digitalisierte Prozesse führten viele Menschen automatisch in die Arbeitslosigkeit. Das glauben wir nicht. Umständliche und überflüssige Tätigkeiten entfallen natürlich, besonders in der Bürowelt. Aber wenn ich nicht mehr Daten in Excel-Tabellen eintragen oder Stempel auf Papier drücken muss, schaffe ich auf der anderen Seite kreativen Freiraum.

G.I.B.: Und was verändert Digitalisierung bei Ihren Kunden?

Uwe Rotermund: Das hat verschiedene Facetten. Wir arbeiten viel für große Rechenzentren von Banken, Versicherungen und anderen Unternehmen. Diese wollen von jeher das Potenzial von IT nutzen, um Abläufe zu vereinfachen, zu integrieren und zu automatisieren. Wir unterstützen unsere Auftraggeber dabei, immer schneller immer kundenorientierter zu werden. Es setzt sich inzwischen durch, dass Banken vermehrt online mit ihrer Kundschaft kommunizieren. Das Bild vom technologie-fernen Bankkunden lässt sich ja so nicht mehr halten. Nicht zuletzt aus Kostengründen verändert sich die Filialstruktur teils erheblich. Unser Beitrag ist auch, die digitalen Schnittstellen zur jeweiligen Kundschaft zu optimieren. Grundsätzlich geschieht das häufig bei Fusionen oder Reorganisationen, wenn Firmen neue Kundengruppen gewinnen oder etwa ein Servicecenter auslagern wollen. Das bringt in der Regel Veränderungen am vorhandenen IT-System mit sich. Unsere Beratung hilft bei der Entscheidung, wo die Daten- oder IT-Produktion stattfinden soll – in einer Cloud, bei einem Provider oder doch im Unternehmen selbst.

G.I.B.: Wird das Thema künstliche Intelligenz wichtiger?

Uwe Rotermund: Unsere Kunden sind da zurückhaltend, auch was Virtual oder Augmented Reality angeht. Wir sind aber sehr engagiert in regionalen Technologiehubs, etwa dem Digital Hub Münsterland. Hier vernetzen Mittelstand, Start-up- und Technologie-affine Menschen und Firmen sich, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Sobald eine dauerhafte Nachfrage am Markt entsteht, werden wir auch in diesen Bereichen über eine Kernkompetenz verfügen. Aktuell suchen unsere Kunden eher nach „Business Intelligence“, also nach Systemen, mit denen sie noch mehr aus ihren Daten herausholen können, die sie zu klügeren Entscheidungen führen. Unser Kerngeschäft ist nicht disruptiv, sondern durch evolutionäre Weiterentwicklungen gekennzeichnet. Wir organisieren die Geschäftsprozesse mittlerer und großer Unternehmen wie üblich, heben diese aber auf ein immer höheres technisches Niveau. Auffällig dabei ist bei kleinen wie großen Auftraggebern, dass sie sich neu organisieren wollen, um die größere Komplexität zu bewältigen. Dieses Culture Change Management findet sich in einer Reihe von Transformationsprojekten. Besonders spannend ist dies, wenn eine Firma auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung umstellen will, in der 98 Prozent der Mitarbeitenden bisher die klassische Pyramiden-Hierarchie gewohnt waren – das Bestimmen von der Spitze nach unten. Da herrscht in vielen Unternehmensleitungen oft eine große Unsicherheit, was passiert, wenn die Beschäftigten mehr allein entscheiden und der Chef sie einfach machen lässt.

G.I.B.: Wie sehr hat die Corona-Pandemie diese Entwicklung beeinflusst?

Uwe Rotermund: Für Prozesse der Selbstorganisation sind die Auswirkungen der Pandemie eine gute Bewährungsprobe. Im Homeoffice arbeiten die Menschen ja weitgehend eigenverantwortlich und ohne Kontrolle. Wenn die Führungsebene nicht genau einschätzen kann, wohin diese Freiheiten führen, sind sie zunächst einmal zum Vertrauen verdammt. Ob agile Unternehmen dabei Vorteile haben, ist anzunehmen, aber noch zu frisch, um die Entwicklung abschließend zu beurteilen. Wer Führungsaufgaben schon länger verteilt hat, verfügt über Erfahrungen mit dezentralem Vertrauen. Für sie ergibt sich durch Corona kaum eine Änderung. Andere Firmen und Beschäftigte sehnen sich dagegen sehr danach, die Büros wieder bevölkern zu können. Auch wenn dies eine Rückkehr zu unproduktivem Arbeiten bedeuten kann. Die Pandemie hat allerdings vielen gezeigt, dass sie zu mehr Veränderungen bereit sind als sie sich zugetraut hatten. In der Tendenz glaube ich, dass viel sich in Richtung Vertrauens- und Verantwortungskultur bewegt.

G.I.B.: Können Bildungs- und Weiterbildungsangebote an dieser Stelle und grundsätzlich den digitalen Wandel unterstützen?

Uwe Rotermund: Die Wissensvermittlung sehe ich eher am Ende solcher Prozesse. Ohne intrinsische Motivation bekomme ich nicht die nötige Aufmerksamkeit für anstehende Entwicklungen. Wenn der Mensch sich nicht verändern will, nimmt er einen Workshop doch eher als nette Ablenkung. Ich muss nach Wissen lechzen, um mich auf den Weg zu machen. Und die Motivation muss die oberste Führung vorleben. Ein Chef muss etwa klar formulieren, dass die Digitalisierung einerseits Investitionen nötig macht, andererseits aber auch verlangt, in fünf Jahren zum Beispiel 25 Millionen Euro einzusparen. Die Dringlichkeit, dass die Firma sonst nicht lebensfähig ist, muss als Prämisse in die Köpfe. Wichtig ist, die Multiplikatoren, Führungskräfte und andere Beschäftigte in eine Art Ideenlabor einzuladen. Dort gibt es kein „richtig“ oder „falsch“, sondern einen Pool von kreativen Vorschlägen, wie das Unternehmen auf die sich andeutende Krise reagieren kann. Vorstände agiler Betriebe schaffen es, die Lösungswege nicht vorzugeben, sondern gemeinsam zu entwickeln. Wenn die Beschäftigten verstanden und verinnerlicht haben, dass ihre Ideen, ihr Einsatz und ihre Entscheidungen eine Entwicklung positiv beeinflussen können, dann zieht das Motivation und Prozesse nach sich. Es ist nichts anderes als die Erkenntnis: „Nur wir als Einzige können die Herausforderungen bewältigen. Wenn ich mich nicht bewege, dann passiert nichts.“ Dann kommt ein Prozess ins Rollen, in dem Weiterbildungsangebote sinnvoll andocken.

G.I.B.: Wie können kleine und mittlere Unternehmen sich auf einen solchen Weg begeben?

Uwe Rotermund: Kleine Unternehmen haben einen großen Vorteil: Sie können diese Notwendigkeiten besser durch die Belegschaft kommunizieren. Bei Banken mit 500 Mitarbeitenden ist das komplexer als in Start-ups mit 15 Menschen. Ich habe bei einem Kreditinstitut mit Videos und Meeting-Formaten gearbeitet. Sobald der Initialisierungsprozess über den Rahmen von 20 Menschen hinausgeht, wird es anspruchsvoll. Die oberste Führungsaufgabe gilt aber überall: visionär gegenüber den Mitarbeitenden aufzutreten. Sie müssen für sich die Frage beantworten, wie sie sich selbst verändern möchten, um gestärkt aus der beginnenden Entwicklung hervorzugehen. Das Signal vom Chef muss sein: Wir verändern euch nicht, sondern geben euch den Rahmen, euch so zu verändern, wie es gut für euch ist. Das ist zunächst einmal eine Frage der Kommunikationskultur. Der digitale Wandel beschleunigt diese Kultur nur.

G.I.B.: Wie können Unternehmen Prozesse der Digitalisierung so implementieren, dass sie nachhaltig wirken?

Uwe Rotermund: Wir unterstützen das Change Management zum Beispiel durch Projekte zur Arbeitsorganisation und Digitalisierung. In der Regel entsteht dabei zunächst eine Eigendynamik, die wir in den ersten Monaten begleiten, bis der Prozess unumkehrbar ist und der Kunde mehr Verantwortung übernimmt. So bleibt der Ball im Spiel. Wenn es im Bereich IT ums Produktmanagement geht, reagieren wir auf die Ideen und Visionen von Firmen, wie Digitalisierung die Beziehung zu den Kunden verbessern kann. Wir schlagen keinen Katalog auf und empfehlen dieses oder jenes Produkt. Wir leiten vielmehr dazu an, die gewünschten Produkte und Schnittstellen zunächst strategisch zu überprüfen und ein Konzept zu entwickeln. Dann geht es in die Kalkulation, welche IT-Produkte, Plattformen und Schnittstellen die gewünschte Qualität zu welchem Preis bieten. Und danach fällt die Entscheidung für die technisch konkrete Version.

G.I.B.: Sie sind auch Buchautor, treten als Redner und in Seminaren, Online-Veranstaltungen und Diskussionschats auf und sprechen dabei häufig auch über die ökologische Transformation der Wirtschaft. Was ist Ihr Antrieb?

Uwe Rotermund: Wenn es um nachhaltiges und klimaneutrales Wirtschaften im Sinne des europäischen „Green Deals“ geht, suche ich auf vielen Wegen den Austausch darüber, wie Arbeitgeber für die nachfolgenden Generationen attraktiv bleiben können. Soziale und ökologische Aspekte in besonderem Maße in der Unternehmenskultur zu etablieren wird immer wichtiger. Gute Arbeitskräfte zu bekommen und zu halten, ist trotz aller Automatisierung für Arbeitgeber hochgradig relevant. Jungen Menschen reicht es aber nicht mehr, für jemanden zu arbeiten, der viel Umsatz macht und bei geringen Ausgaben eine möglichst hohe Rendite einfährt. Das ist für die junge Generation kein Zukunftsmodell. Sie fordert einen fairen Umgang mit dem Ökosystem, ein Höchstmaß an Klimaschutz – und dies über nachhaltige Produkte und mit gesamtgesellschaftlicher Verantwortung. Ich wende dafür inzwischen ungefähr ein Viertel meiner Arbeitszeit auf. Es geht mir nicht darum, mit meinen Büchern oder Auftritten Geld zu verdienen, ich ziele nicht auf Effekte ab. Wenn ich Diskussionen anstoße, lerne ich daraus! Meine Hauptmotivation ist, von und mit Gleichgesinnten inspirierend zu lernen. Ich bin aber zurückhaltend in der Frage, wie schnell wir die Wirtschaft umwandeln können, das wird vermutlich noch 100 Jahre dauern. Vieles, was die Corona-Pandemie an Positivem für die Umwelt ausgelöst hat, würden wir auf Dauer mit einer hohen Arbeitslosigkeit bezahlen: Kaum Tourismus, weniger individueller Verkehr, ein Rückgang von Veranstaltungen mit vielen Menschen und so weiter. Das alles ließe sich nur mit sozialen Ideen mildern, etwa einem Mindesteinkommen. Wahrscheinlicher aber ist, dass wir als Gesellschaft unter dem Mantra der Vollbeschäftigung versuchen, schnell in die üblichen Muster zu kommen und all die alten Industrien wieder hochzufahren. Disruptive Veränderungen werden die Menschen in so kurzer Zeit nicht schaffen. Ich brenne jedoch dafür, andere für die Idee eines nachhaltigeren Wirtschaftens mit „anzuzünden“.

Das Interview führten

Andreas Bendig
Tel.: 02041 767206
a.bendig@gib.nrw.de

Volker Stephan
Tel.: 0173 3679157
post@volker-stephan.net

Kontakt

Uwe Rotermund
noventum consulting GmbH,
geschäftsführender Gesellschafter
Münsterstraße 111
48155 Münster
Tel.: 02506 93020
uwe.rotermund@noventum.de
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