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(Heft 2/2020)
Interview mit Klaus Burmeister, foresightlab

„Es braucht einen Ruck durch die gesamte deutsche Industrie“

Digitale Technologien verändern unsere Arbeitswelt. Schon heute begleiten digitale Arbeitsmittel nahezu jede Form von Erwerbstätigkeit. Die großen Veränderungen für die Arbeitswelt, die mit der weiteren Entwicklung von Robotik und künstlicher Intelligenz einhergehen, stehen allerdings noch an. Welche Folgen haben Digitalisierung und Automatisierung für Arbeitsmarkt, Beschäftigung und Qualifikation? Welche Chancen bietet die digitale Transformation Unternehmen und wie setzen diese sie um? Ein Gespräch mit Klaus Burmeister, unabhängiger Zukunftsforscher, Gründer der Z_punkt GmbH und Leiter des foresightlab sowie Initiator der Initiative D2030 zur Etablierung eines unabhängigen Zukunftsdiskurses in Deutschland.

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G.I.B.: Herr Burmeister, die Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt rasant. Wie erleben Sie diesen Prozess aktuell?

Klaus Burmeister: Angefangen hat der Prozess ja schon in den 1970er Jahren, damals noch bekannt unter der „mikroelektronischen Revolution“. Aspekte wie Arbeitsplatzwirkung oder Prozessgestaltung sind von Beginn an relevante Themen dieser Entwicklung gewesen. Heute sind wir bei Industrie, beziehungsweise Wirtschaft 4.0 angelangt und damit bei der Frage, inwieweit Digitalisierung Arbeitsprozesse verändert. Aus meiner Sicht, sind die großen und kleinen Unternehmen in ihrer digitalen Entwicklung noch nicht sehr weit. Laut Studien des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsförderung (ZEW) und des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) werden die Potenziale Prozesse zu digitalisieren, erst in der nächsten Dekade in vollem Umfang in unsere Arbeits- und Alltagswelt eindringen. Das würde bedeuten, dass die Folgen und Auswirkungen des digitalen Wandels erst ab 2030 richtig sichtbar sind.

G.I.B.: Wo sehen Sie auf der einen Seite die Chancen und wo die Herausforderungen der Digitalisierung?

Klaus Burmeister: Grundsätzlich bietet die Digitalisierung die große Chance, Prozesse effektiver und kundenspezifischer zu gestalten. Die Leitidee von Arbeit 4.0 ist, die Produktion so günstig zu ermöglichen, dass sie wieder in Europa stattfinden kann. Durch das Internet of Things (IoT) können Unternehmensprozesse optimiert werden. Arbeitsprozesse werden sich dadurch natürlich stark verändern. Darin kann aber auch eine Chance liegen. Optimierungs- und Automatisierungsprozesse können jedoch auch negative Auswirkungen auf Beschäftigung haben. Deshalb muss branchen­übergreifend überlegt werden, wie man Arbeit neu organisieren kann. Müssen neue Formen von Absicherungsmechanismen her? Müssen Beschäftigte bei der eigenen Bildungskompetenz stärker in die Verantwortung genommen werden?

G.I.B.: Wie kann die Digitalisierung der Arbeitswelt zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen, zu mehr Freiheit und Miteinander im Betrieb führen?

Klaus Burmeister: Aus meiner Sicht werden die Unternehmen die Digitalisierung so einsetzen, dass sie ressourcen-, kosten- und prozessoptimiert agieren können. Ist das die Leitlinie, werden sich Freiheitsgrade der Beschäftigten daran orientieren. Insofern ist der Freiheitsspielraum generell eingeengt. Es ist jedoch wichtig, sich inhaltlich darauf zu verständigen, was gute Arbeit unter den Bedingungen von Digitalisierung und internationaler Konkurrenzfähigkeit bedeutet. Und wie man in einem zweiten Schritt gute Arbeit in Betrieben durch Tarifverträge oder auf gesetzlicher Ebene unterstützen kann.

G.I.B.: Wie kann Arbeit in Zeiten des digitalen Wandels im Betrieb aktiv mitgestaltet werden und wie schafft man es in dem Prozess die Beschäftigten und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu rücken?

Klaus Burmeister: Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales beispielsweise hat sogenannte Lern- und Experimentierräume geschaffen. Darin können Unternehmensführungen und Beschäftigte gemeinsam innovative Arbeitskonzepte und digitale Technologien ausprobieren und sich so in die Arbeitswelt der Zukunft vortasten. Es ist wichtig, dass neue Technologien und Arbeitsprozesse stärker experimentell erprobt und die Erkenntnisse dann unternehmens­übergreifend kommuniziert werden. Mein Credo lautet: Was an Digitalisierung möglich und sinnvoll ist, sollte auch umgesetzt werden. Denn die Entwicklung kann man nicht aufhalten. Deshalb muss gleichzeitig überlegt werden, wie man Menschen dazu befähigen kann, in dieser neuen Arbeitswelt zu wirken. Wie können sie sich weiterbilden und wer stellt die Qualifikationen bereit? Gleichzeitig müssen neben der Arbeitsplatzgestaltung aber auch soziale Absicherungssysteme neu diskutiert und angepasst werden. Jene, die im Zuge der Digitalisierung durch Einsparungen ihre Arbeit verlieren, müssen sozial abgefedert und durch Qualifizierung dabei unterstützt werden, wieder den Weg ins Arbeitsleben zu finden. Digitalisierung muss also auf einer ganzheitlichen Ebene gedacht und umgesetzt werden.

G.I.B.: Welche Hürden sind in diesem Prozess zu überwinden und welche Erfolgsfaktoren würden Sie für eine gute Umsetzung der Digitalisierung im Betrieb definieren?

Klaus Burmeister: Eine Grundvoraussetzung ist, dass Unternehmen Ziele definieren und prüfen, welche Mittel ihnen dafür zur Verfügung stehen. Darauf basierend entwickeln sie im Idealfall eine Gesamtidee. Wichtig ist es dann, die Beschäftigten auf diesen Prozess vorzubereiten und sie mit einzubeziehen. Das heißt, sie auf Schwierigkeiten und Belastungssituationen wie veränderte Arbeitsanforderungen, neue Arbeitszeitmodelle oder Weiterbildungsmaßnahmen aufmerksam zu machen und sie gleichzeitig zu ermutigen, eigene Ideen hervorzubringen. Das ist ein sehr komplexer Prozess, der alle Abteilungen betrifft und bei dem eine neue Arbeitsorganisation ausgehandelt werden muss. Letztendlich generiert Digitalisierung einen ganzheitlichen Gestaltungsanspruch. Aus meiner Sicht ist in diesem Bereich aber noch nicht viel Erfahrung vorhanden.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, die Fallbearbeitung eines Versicherungsunternehmens könnte von nun an über einen Algorithmus geschehen und würde mit dem Einsatz der Künstlichen Intelligenz weiter automatisiert. Die persönliche Beratung wäre also nur noch dann nötig, wenn hohe Expertise gefordert ist. Der Beschäftigte könnte nun sagen: „Super, ich kann mich voll auf die schwierigen Fälle konzentrieren.“ Aber: Der Wechsel der Tätigkeiten durch die Bearbeitung von einfachen und schwierigen Aufgaben fällt damit weg. Das führt zu einer ganz neuen Form von Stress. Der Beschäftigte muss nämlich jetzt permanent unter Volldampf arbeiten. Das muss man bei der Gestaltung solcher Prozesse berücksichtigen.

Damit möchte ich verdeutlichen, dass sich mit dem digitalen Wandel viel verändert und man Erfahrungen im Umgang mit diesem Wandel sammeln muss. Solche Beispiele gibt es auch im Produktionsbereich, wo Tätigkeiten durch Robotisierung und Automatisierung wegfallen. Die Prozesse müssen jedoch gesteuert werden. Jemand, der zum Beispiel in der Produktion an einem Band gearbeitet hat, muss in der Lage sein, bei Ausfall oder Störungen der Technologie zu reagieren. Dementsprechend müssen die Beschäftigten aus- und weitergebildet werden. Es sind also keine abstrakten, sondern ganz konkrete Fragen, die sich durch die digitale Transformation stellen.

G.I.B.: Wie gehen die Betriebe Ihrer Einschätzung nach bisher mit dem digitalen Wandel um?

Klaus Burmeister: Traditionelle, hierarchisch geführte Unternehmen tun sich mit dem Wandlungsprozess schwer. Abteilungsgrenzen schwinden zunehmend, die Prozessintelligenz wandert in Software, das verändert die Unternehmens- und Führungskultur. Insgesamt zeichnet sich in den Betrieben eine Entwicklung hin zu interaktiven Netzwerken ab, die schnell und flexibel mit digitalen Instrumenten arbeiten. In solch interaktive Ökosysteme passen keine starren, hierarchischen Strukturen. Diese netzwerkorientierte, enthierarchisierte Entwicklung, bei der digitale Unternehmensprozesse partizipativ gesteuert werden, ist in Anbetracht immer komplexer werdender Anforderungen an Unternehmen alternativlos. Hinzu kommt der Kampf um qualifiziertes Fachpersonal. Auch der verlangt den Unternehmen ab, ihren Beschäftigten Incentives wie flexible Arbeitszeitmodelle, Weiterbildungsmaßnahmen oder Urlaub zu bieten, um sie an sich zu binden. Es entsteht also ein Zuwachs von Gestaltungskraft aufseiten der Arbeitnehmenden in diesem digitalen Wandlungsprozess.

G.I.B.: Welchen Stellenwert hat Bildung und Weiterbildung in Zeiten des digitalen Wandels? Wo sehen Sie die größten Weiterbildungsbedarfe und wie sind sie umsetzbar?

Klaus Burmeister: Mein Eindruck ist, dass zwar viel über Weiterbildung gesprochen wird, tatsächlich aber wenig passiert. ZDW, das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) gehen in ihren Studien davon aus, dass die Digitalisierung bis 2030 2,3 Millionen Arbeitsplätze kosten und 2,7 Millionen entstehen lassen wird. Nimmt man diese Annahme ernst, stellt sich die Frage: Wer managt diesen Strukturwandel und wie? Welche Tätigkeiten fallen für wen weg? Welche neuen Qualifizierungen sind erforderlich und wer stellt sie bereit? Es müsste eigentlich einen riesigen Aufschrei durch alle Weiterbildungsträger und Unternehmen angesichts dieses Szenarios geben. Ich vernehme diesen Aufschrei nicht. Stattdessen stagniert der Anteil an Weiterbildungsmaßnahmen seit Jahren. Zum Beispiel: Die Konzerne Bosch und Trumpf verfolgen eine 70:20:10-Regel. Das heißt: 70 Prozent der neuen benötigten Qualifikationen werden situativ am Arbeitsplatz ermittelt, 20 Prozent im weiteren Umfeld mit Kollegen und nur 10 Prozent in formellen Bildungsveranstaltungen. Daraus lässt sich ableiten, und das belegen auch diverse Studien, dass der Trend Richtung informelles Lernen geht. Dafür muss es aber eine viel stärkere Interaktion und Kooperation zwischen den zuständigen Bildungsträgern geben. Vielleicht muss man auch überdenken, ob der formale Abschluss allein noch zukunftsfähig ist. Bis man ein Curriculum entwickelt hat, ist die digitale Entwicklung schon vorbeigezogen. Es bedarf also neuer, angepasster und flexibler Bildungsformen. Aber auch die Beschäftigten sind gefordert, Eigeninitiative bei der Weiterbildung zu zeigen. Solche Anreize kann man etwa durch ein Chancenkonto schaffen, das ihnen eine bestimmte Summe für Weiterbildungszwecke zur Verfügung stellt. Und zu guter Letzt müssen tarifvertragliche Regelungen zur Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen getroffen werden.

G.I.B.: Weiterbildungen und Qualifizierungen sind gerade mit Blick auf kleinere und mittlere Unternehmen keine Selbstläufer. Wie kann es gelingen, die Beschäftigten dabei mitzunehmen und sie zu motivieren, an Qualifizierungen teilzunehmen?

Klaus Burmeister: Ich beobachte, dass die Innovationsfähigkeit bei den kleineren und mittleren Unternehmen zurückgeht. Vor 20 Jahren lag der Anteil von Innovationen bei KMU bei 40 Prozent. Heute sind es unter 20 Prozent. Das verdeutlicht, dass wir uns als Wirtschaft und Gesellschaft in einer Umbruchsituation befinden. Viele KMU wissen noch gar nicht, wie sie beispielsweise mit Veränderungen in der Fahrzeugtechnik umgehen sollen. Sie haben aber auch verlernt, Risiken einzugehen. Klassisches Unternehmertum ist jedoch gefragter denn je. Also Entwicklungen zu erkennen und vorauszusehen, aktiv zu werden, indem man sich mit anderen Betrieben vernetzt und Erfahrungen austauscht. Der Staat könnte das durch Kooperationsformen bei Bildungsmaßnahmen fördern. Es braucht also einen Antrieb auf unterschiedlichen Ebenen, um diesen tiefgreifenden Strukturwandel zu bewältigen. Meines Erachtens bewegt sich in dieser Hinsicht aber zu wenig. Bosch zum Beispiel bemüht sich seit drei Jahren, das Internet of Things (IoT) auszubauen und durch KI-Initiativen, Weiterbildungsmaßnahmen ins ganze Unternehmen zu tragen. Leider ist dies jedoch keine Selbstverständlichkeit. Auch nicht unter den großen Konzernen. Es braucht einen Ruck durch die gesamte deutsche Industrie.

G.I.B.: Welche Aufgaben haben bei der Gestaltung des digitalen Wandels aus Ihrer Sicht die Politik, Unternehmen und Beschäftigte?

Klaus Burmeister: Nach meinem Verständnis sollte die Politik bestenfalls Initiativen unterstützen, die von den betroffenen Unternehmen kommen. Die Gestaltung des digitalen Wandels ist eine Aufgabe, die schwerpunktmäßig bei den Betrieben, Berufsschulen, Weiterbildungsträgern und den Kammern und Gewerkschaften liegt. Es wäre aus meiner Sicht wichtig, dass sich Akteure aus diesen Bereichen auf regionaler Ebene mit Wirtschaftsförderern an einen Tisch setzen. Nord­rhein-Westfalen bietet mit seiner Struktur der Regionalagenturen dafür gute Voraussetzungen. Mithilfe von Umfragen könnte man analysieren, wo es hapert und dann gemeinsam Lösungsansätze entwickeln. Gelungene Beispiele können dann von anderen Regionen übernommen werden. Natürlich sollte die Politik durch innovative Fördermaßnahmen ihren Anteil zur Umsetzung der digitalen Transformation beitragen. Um diese aber voranzutreiben, sind Industrie und Mittelständler gefordert. Und auch die Beschäftigten selbst. Jeder Fach- oder Sacharbeiter, der in irgendeiner Weise von diesem Wandel betroffen ist, hat die Möglichkeit, durch informelles Lernen über das Internet selbst aktiv zu werden. Aber sie müssen auch zur Weiterbildung animiert werden, etwa durch ein Chancenkonto und indem man ihnen Karrieremöglichkeiten im Unternehmen aufzeigt. In Zukunft werden meines Erachtens die Unternehmen wachsen, die mit Produkt- und Prozessinnovationen frühzeitig an den Markt gehen. Und das gelingt nur mit einer Unternehmenskultur, die die Belegschaft motiviert, sie in Entwicklungsprozesse aktiv einbezieht und Zukunfts­chancen vor Augen hält.

G.I.B.: Wie gehen Sie selber als Unternehmer mit dem Wandel um?

Klaus Burmeister: Wir versuchen ständig, Neues zu erproben und halten Ausschau nach Technologien und Methoden, die zu uns passen könnten. Unsere Arbeitsstrukturen sind mittlerweile dank Tools wie Team-Viewer oder Zoom so flexibel, dass wir keine festen Bürostrukturen mehr brauchen. Das bedeutet nicht, dass wir uns im realen Leben nicht mehr begegnen. Wir haben einen gesunden Mix aus virtuellen und realen Meetings innerhalb unseres Betriebs gefunden. Als Wissensdienstleister ist es gewissermaßen unsere Geschäftsgrundlage, innovativ zu sein. Deshalb ist jeder einzelne in unserem Team dazu angehalten, selbstverantwortlich und proaktiv zu agieren.

Ansprechperson in der G.I.B.

Andreas Bendig
Tel.: 02041 767206
a.bendig@gib.nrw.de

Das Interview führte

Nils Strodtkötter
nils.strodtkoetter@web.de

Kontakt

foresightlab
Klaus Burmeister
Tel.: 030 20837766
burmeister@foresightlab.de
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