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(Heft 2/2019)
Wie Handwerksbetriebe von der Digitalisierung profitieren, zeigt das Projekt „Digitale Excellence NRW“

Das Ende der Zettelwirtschaft

Wenn frische Farbe an eine Fassade soll, ist Handarbeit weiter das Mittel der Wahl. Experimente mit Drohnen laufen zwar vereinzelt, digitalisierte Prozesse führen hier jedoch noch ein Mauerblümchendasein. Wo Firmen des Handwerks und produzierenden Gewerbes bereits jetzt über ein größeres Potenzial für den Einsatz neuer Technologie verfügen, ermittelt das laufende Modellprojekt „Digitale Excellence NRW“ mit kleinen und einem mittleren Unternehmen, darunter hand-werk-zwei und die Kurt Berkowitz GmbH.

Weniger Schritte tun, weiter vorankommen: Das ist kein Widerspruch. Vielmehr beschreibt es das Bemühen kleiner und mittlerer Unternehmen, an der Schwelle zur Digitalisierung ihre Betriebsabläufe zu optimieren. Wer Prozessschritte einspart, so das Credo, gewinnt Zeit für andere Tätigkeiten. Denn auch Geschäftsprozesse des Handwerks lassen sich durch technische Hilfsmittel und EDV-Lösungen beschleunigen, sofern sie identifiziert und im Dialog mit der Belegschaft verändert werden. Der Nachholbedarf erscheint hoch: So haben Deutscher Gewerkschaftsbund und Hans-Böckler-Stiftung im aktuellen „Atlas der Arbeit“ ermittelt, dass im vom Handwerk geprägten Baugewerbe digitales Arbeiten zu 61 Prozent in geringem Maße oder gar nicht verbreitet ist. Um auch im Handwerk digitale Potenziale zu heben und Digitalisierung als positive Herausforderung zu begreifen, fördert das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales (MAGS) des Landes Nordrhein-Westfalen das noch bis 2020 laufende Modellprojekt „Lernen im digitalen Wandel – Digitale Excellence in NRW“.

Daran nimmt auch die Firma hand-werk-zwei e. K. aus Dortmund teil. Der kleine Fachbetrieb übernimmt Maler- und Lackiererarbeiten und saniert Brand-, Feuchte- und Schimmelschäden. Die Unternehmensphilosophie besteht in der Verbindung von zwei Gewerken, den klassischen Malerarbeiten und Konzepten für eine individuelle Wohngesundheit. „Auf unseren Baustellen sehe ich wenig Potenzial für Digitalisierung“, sagt Nicole Karger, die mit Detlef Stolze die Geschäftsführung innehat. Der operative Bereich besteht in der Regel aus Handarbeit, Farbe sprühende Drohnen haben sich allgemein noch nicht durchgesetzt. Wenn mithin nicht im produktiven Bereich, so sieht Nicole Karger die Chancen der Digitalisierung stattdessen in vorgelagerten, also administrativen Bereichen.

Großes Potenzial liegt in der Kommunikation mit dem Büro
 

Dies geschieht im Bewusstsein, dass digitale Arbeit mehr als der computergestützte Einsatz von Robotern oder Maschinen, mehr als zunehmend autonom ablaufende und vernetzte Steuerungsprozesse über Sensoren ist. Auch elektronische Kommunikation oder softwarebasierte Arbeitsprozesse eröffnen Spielräume für sinnvolle Veränderungen des Arbeitsalltags. Sinnvolle von weniger zielführenden Maßnahmen zu unterscheiden, sie betriebsintern zu vermitteln und einzuleiten ist das Ziel des „Digitale Excellence NRW“-Projekts, das gemeinsam vom Beratungsunternehmen mpool consulting GmbH und der Ingenieurgesellschaft für Automatisierung und Rationalisierung mbH (IGA) durchgeführt wird. Im Wesentlichen durchleuchten die Beratenden mit der Geschäftsführung die betrieblichen Kernprozesse, überprüfen sie auf die Möglichkeit der Digitalisierung und entwickeln daraus einen Handlungsplan, aus dem konkrete Schritte erwachsen sollen. Mit dem Projekt wird Digitalisierung als Managementaufgabe im Unternehmen etabliert; es gilt herauszufinden, welche Maßnahmen im sich massiv verändernden Geschäftsumfeld einzuleiten und welche verzichtbar sind. Gibt es über die beteilig­ten Unternehmen hinweg Bereiche mit allgemein hohem Handlungsbedarf, bietet das Projekt übergreifende Workshops an. Ein großer Anteil der Beratung durch mpool und IGA ist aber individuell auf die einzelnen Firmen zugeschnitten.

Leif Grube ist für die IGA Mitarbeiter des Projekts und weiß, wo Betriebe mit geringer Automation – wie der von Nicole Karger –, konkret ansetzen können. „Vieles, was digitalisiert werden könnte, geschieht im Back Office.“ Das Büro sei eine Art „digitale Schnittstelle“ des Unternehmens, durch die Kommunikation in verschiedene Richtungen fließe. Am Beispiel Baustellenunterlagen zeigt sich, dass Arbeitsschritte, die bei hand-werk-zwei und in vielen anderen Unternehmen üblich sind, noch immer in analoger Reihung erfolgen. Was am Gebäude eines Kunden zu leisten ist, hat Geschäftsführerin Nicole Karger zwar in der Auftragsbeschreibung digital hinterlegt. Aus dem Rechner heraus druckt sie diese allerdings zunächst aus. Sodann drückt sie den Kollegen in die Hand, was wann wo zu tun und welches Material dabei einzusetzen ist. Vor Ort füllen die Handwerker auf den Papierformularen aus, welche Arbeitsschritte tatsächlich in welcher Zeit und mit welchen Mitteln geleistet worden sind und was der Kunde dafür zu bezahlen hat. Zurück in der Firma, kommen die ausgefüllten Zettel zurück an Nicole Karger, die den Auftrag am Rechner zu Ende bearbeitet und in die Lohnbuchhaltung überträgt.

„Was ich anfangs digital im Rechner hatte, gebe ich auf Papier heraus, um es am Ende des Tages wieder in den Rechner einzugeben“, sagt sie zusammenfassend. „Das ist unlogisch. Logischer wäre es für mich, diese Schritte zu verkürzen.“ Diesen Prozess hat sie nach der Analyse im „Digitale Excellence“-Projekt vereinfacht und beschleunigt: Es gibt passende Programme, die es erlauben, Aufträge mit den relevanten Daten über das Smartphone abzuwickeln. Die Kommunikation erfolgt in beide Richtungen. Das Büro versorgt den Mitarbeiter auf der Baustelle mit allen Informationen. Im umgekehrten Fall tippt der Mitarbeiter die erledigten Arbeiten samt verbrauchtem Material in das Smartphone ein und macht die Vorgänge digital verfügbar.

Projekt arbeitet mit Sofort-Check, Radar und Ampelsystem
 

Das Ende der Zettelwirtschaft – dies ist ein nicht zu unterschätzender Aspekt von Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen. Für das Umstellen auf Softwarelösungen und den Einsatz von Smartphones oder mobilen Rechnern (Tablets, Laptops) stellt das „Digitale Excellence NRW“-Projekt die Weichen. Denn es zeichnet den beteiligten Unternehmen den Weg auf, digitale Entwicklungen anzustoßen, sie im Unternehmen zu implementieren und damit wettbewerbsfähig zu bleiben.

Andreas Franke ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens mpool und macht – gemeinsam mit seinem Kollegen Leif Grube von der IGA – in den beteiligten Unternehmen zunächst einen Sofort-Check. Dieser erfasst die Prozesse im Betrieb und untersucht sie auf ihr digitales Potenzial. Als Instrument, um eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation der Firmen zu bekommen, dient den Projektmitarbeitern das 1988 entwickelte Qualitätsmanagement-System der European Foundation for Quality Management (EFQM). Für das Erkennen digitaler Potenziale aber, sagt Andreas Franke, war das EFQM-Modell speziell anzupassen. Mit einer Art Radar nehmen die Berater relevante Abläufe in einem Unternehmen ins Visier. Ein Ampelsystem markiert dabei die Dringlichkeit von Veränderungen: Rot kennzeichnet großen Handlungsbedarf, Gelb steht für bereits eingeleitete Veränderungen, Grün zeigt vollständig umgesetzte Digitalisierung an. Zusätzlich belegt die Farbe Grau Vorgehensweisen, bei der eine Umstellung auf digitale Unterstützung lässlich erscheint.

Auch bei der Bochumer Kurt Berkowitz GmbH, einem Fachbetrieb für Sanitär, Heizung und Klima (SHK), sieht Geschäftsführer Jörg Berkowitz es als seine Aufgabe an, „den Menschen, der bei uns den Arbeitsanzug trägt, jetzt mehr in digitale Prozesse einzubinden.“ Während jede Auftragsanfrage im kaufmännischen Bereich bereits elektronisch verarbeitet und abgerechnet wird, fehle noch die digitale Unterstützung der Monteure bei den Kundenterminen. Je mehr EDV beim Warten, Reparieren und bei der Inbetriebnahme von Anlagen zum Einsatz komme, desto besser müssten seine Mitarbeitenden mit Computern und digitalen Hilfsmitteln umgehen können. „Dafür muss ich wissen, was ich dem Monteur vor Ort an Mitteln zur Verfügung stellen muss“, sagt Jörg Berkowitz. Für diese Analyse sei das „Digitale Excellence NRW“-Projekt hilfreich. Der strukturierte Blick auf sein Unternehmen erleichtere die Analyse von Arbeitsprozessen und die Entscheidung, welche Hard- und Software zum Beispiel für den Kundendienst anzuschaffen sei.

SHK-Firma Berkowitz schafft Tablets im Kundendienst an
 

Die Herausforderung besteht darin, strategisch vorzugehen und sich auf eine gewisse Anzahl an Schritten zu beschränken. „Sonst besteht die Gefahr, sich zu verzetteln“, sagt Jörg Berkowitz. Denn durch die Prozessanalyse und den Radar-Ansatz „habe ich mindestens zehn Prozesse im Kopf, in die ich eingreifen könnte.“ Die technischen Möglichkeiten erlauben es heute nicht nur, digitale Auftragsbeschreibungen mobil abzurufen, sondern bei Wartung und Reparatur beispielsweise auch intelligente Augmented-Reality-Brillen (AR) einzusetzen, die Gas- oder Heizungsanlagen scannen und direkt Handlungsanweisungen einspielen. Für das Gelingen der digitalen Excellence ist es daher wichtig, dass die Projektberater bei der Priorisierung unterstützen. Leif Grube: „Die bestimmende Frage war, welche Kernprozesse es im Kundendienst gibt, die digitalisiert werden können.“

Aus den typischen Abläufen wählte Jörg Berkowitz die Vorbereitung eines Kundentermins aus. Ziel ist, die Monteure mit einem digitalen statt ausgedruckten Regiebericht auszustatten. Dieser enthält alle relevanten Daten des Kundenauftrags, liegt auf dem Firmenserver und ist so leicht von unterwegs abrufbar. Dafür hat Jörg Berkowitz zwei Tablet-Computer angeschafft und seine gängige Software um das Paket „Mobiler Monteur“ erweitert. „Bestechend daran ist, dass die Historie der Anlage des Kunden vor Ort abrufbar ist“, sagt Jörg Berkowitz. Damit lassen sich strukturelle Fehler eines Systems, ob etwa zum wiederholten Mal eine Stelle undicht oder ein Aushilfsgefäß defekt war, sofort erkennen. Früher war dafür ein Anruf im Büro und ein womöglich Zeit raubendes Suchen in den Akten nötig. Auch für die Nachbereitung eines Auftrags sehen die Beteiligten klare Vorteile. Werden erheblich mehr Vorgänge beim Kunden im Smartphone oder Tablet dokumentiert, verkürzt dies die Arbeit im Büro. Lohnbuchhaltung und Rechnungsabwicklung gehen schneller vonstatten, wenn zum Beispiel keine Daten per Hand zu übertragen oder keine Nachfragen mehr wegen unleserlicher Handschrift des Monteurs zu stellen sind. Leif Grube: „Dann lässt sich ein Auftrag in zwei statt neun Schritten zu Ende bearbeiten.“ Das erklärt, warum weniger Schritte schneller zum Ziel führen können.

Sobald digitale Medien in den Arbeitsalltag Einzug halten sollen, berührt dies allerdings einen sensiblen Punkt – die Bereitschaft der Belegschaft zur Mitarbeit. „Für einen Handwerker, der Rohre unter die Decke schraubt, gehört das Blättern in einer Akte nicht unbedingt zu den bevorzugten Tätigkeiten“, sagt Jörg Berkowitz. „Das nun elektronisch zu tun, macht es nicht einfacher.“ Nicole Karger ergänzt: „Wenn Hemmschwellen da sind oder die Notwendigkeit zur digitalen Umstellung nicht gesehen wird, dringen wir als Inhaber kaum durch. Da ist es gut, wenn ein externer Berater die Zusammenhänge erklärt.“ Andreas Franke übernimmt diese Rolle innerhalb des Projekts. „Die Mitarbeiter mitzunehmen ist enorm wichtig, wenn Prozesse und Organisationsabläufe verändert und in Software, bessere Infrastruktur und Cloudsysteme eingebaut werden“, sagt er. Schließlich komme als weiterer Aspekt die Frage des Datenschutzes hinzu. Die digitalen Begleiter Smartphone oder Tablet könnten ja auch Aufenthaltsort und -dauer erfassen und dokumentieren. Insgesamt sei ein möglichst offener Dialog zwischen Geschäftsführung und Belegschaft wichtig, um dem Eindruck schleichender Kontrolle vorzubeugen, sagt Andreas Franke.

Mitarbeitenden die Skepsis vor digitalen Geräten nehmen
 

Mitarbeitende machen Digitalisierung eher zu ihrer eigenen Sache, „wenn sie verstehen, dass es einen ökonomischen Vorteil für alle bringt“, so Andreas Franke. Wenn Baustellendokumentationen nicht mehr abzutippen und einzuscannen sind, wenn Mitarbeitende Arbeitsstunden selbst einpflegen, verdeutlicht Nicole Karger, „dann bleibt für mich mehr Zeit für Vertrieb und die Akquise neuer Aufträge.“ Dies zu vermitteln, „ist Teil des Moderationsprozesses“, sagt Andreas Franke von mpool. Im „Digitale Excellence NRW“-Projekt sei der Austausch mit Mitarbeitenden dann herbeizuführen, sobald die wesentlichen Prozesse identifiziert sind und es an die Priori­tätensetzung und den Handlungsplan geht. Auch auf der Ebene des Radarsystems, wenn mit Ampelfarben der Grad der Digitalisierung und entsprechend der Modernisierungsbedarf ausgewiesen wird, kann es zu unterschiedlichen Meinungen kommen. „Sobald Mitarbeiter gewisse Bereiche ebenfalls bewerten dürfen, kann zum Beispiel ein Einkäufer seinen Chef schon einmal in der Auffassung korrigieren, wie digital das Unternehmen an der Stelle ist“, sagt Leif Grube. Dies sei nicht als Konflikt zu verstehen, sondern könne die Diskussion über digitale Notwendigkeiten spannend und fruchtbar machen.

Dabei sind Projektträger wie Firmeninhaber sich im Klaren, dass viele Mitarbeitende der fortschreitenden Digitalisierung aus einem bestimmten Grund mit Skepsis begegnen. Sie haben Angst, dass ihr Arbeitsplatz der Technik zum Opfer fällt. Für seinen Betrieb entkräftet Jörg Berkowitz diese Befürchtung mit dem Verweis auf die Schwierigkeit, überhaupt geeignetes Personal wie zum Beispiel Anlagenmechaniker zu finden. „Mir fehlen ganz einfach Leute“, sagt er, „und das bedeutet im Umkehrschluss, dass es unendlich schwierig wird, die vorhandenen Aufträge mit dem Personal zu meistern, das wir aktuell haben.“ Umso wichtiger sei es, die Digitalisierung bei Vorgängen zu forcieren, die „überflüssig und Zeitfresser sind“. Berater Andreas Franke pflichtet ihm bei: „Die zwei großen Treiber in der Arbeitswelt sind Digitalisierung und Personal. Und ausgerechnet in dem Moment, wo die Arbeit komplexer wird, sind weniger Köpfe da.“ Damit stehen die Unternehmen vor der großen Herausforderung, Personal zu gewinnen und zu binden. „Wenn die Leute aber nicht da sind“, sagt Andreas Franke von mpool, „muss ich redundante Tätigkeiten aus meinen Abläufen tilgen. Dann kann ich die Zeit, die ich habe, besser mit dem verfügbaren Personal besetzen.“ Und an dieser Stelle kann Digitalisierung, wie sie im Projekt „Digitale Excellence NRW“ verstanden wird, geeignete Wege erschließen.

Ansprechperson in der G.I.B.

Andreas Bendig
Tel.: 02041 767206
a.bendig@gib.nrw.de

Kontakte

mpool Consulting GmbH,
Joseph-von-Fraunhofer-Str. 20
44227 Dortmund
Andreas Franke, Geschäftsführer
Tel.: 0231 54664921
a.franke@mpool-group.de

Ingenieurgesellschaft für Automatisierung
und Rationalisierung mbH (IGA)
Joseph-von-Fraunhoferstraße 20
44227 Dortmund
Leif Grube, Projektmitarbeiter
Tel.: 0231 9700160
leif.grube@iga.de

Das Projekt „Digitale Excellence NRW“ im Internet:
www.digitalesnrw.de

Autor

Volker Stephan
Tel.: 0173 3679157
post@volker-stephan.net
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