Sie sind hier: Startseite Heftarchiv 2011 25 Jahre G.I.B. Die Fachkräfte von morgen sind schon da
(Heft 3/2011)
Fachkräftesicherung im Kontext präventiver Arbeitspolitik

Die Fachkräfte von morgen sind schon da

Das Team „Beschäftigungsfähigkeit und Beschäftigungssicherung“ hatte eingeladen, im Rahmen eines World-Cafés Fragen der Fachkräftesicherung im Kontext der präventiven Arbeitspolitik zu diskutieren.

Den Ausgangspunkt bildete die These, dass die Fachkräfte von morgen nicht im Ausland angeworben werden müssen, sondern sich bereits im Land befinden. Die Potenziale zu heben und weiter zu entwickeln ist eine gemeinsame Aufgabe von Unternehmen und Beschäftigten und Arbeitssuchenden.

Den Unternehmen fällt dabei die Aufgabe zu, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, gezielt in die Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu investieren, die Arbeitsplätze so zu gestalten, dass produktive Arbeit unterstützt wird bei gleichzeitiger Sicherstellung der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Bei der Fachkräftegewinnung und -sicherung ist Familienfreundlichkeit ein wichtiges Thema. Stichworte sind hier flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuung und selbstverständlich auskömmliche Löhne.

Beschäftigte und Arbeitssuchende sind aufgefordert, in ihre Arbeitsfähigkeit zu investieren. Dazu gehört u. a. die regelmäßige Weiterbildung. Dies gilt für An- und Ungelernte ebenso wie für Akademiker. Der Staat kann diese Bemühungen wirkungsvoll unterstützen etwa durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen und durch gezielte Förderangebote.

Was muss ein KMU seinen Fachkräften bieten, um sie langfristig ans Unternehmen zu binden?
 

Hinter dieser Frage steht vor allem die Sorge vieler Mittelständler, auf Unternehmenskosten qualifizierte oder mit hohem Aufwand gesuchte und eingearbeitete Fachkräfte wieder zu verlieren. Natürlich sind große und konzerngebundene Unternehmen mit einem generell höheren Gehaltsniveau, attraktiven Nebenleistungen und Karriereperspektiven für eine solche Abwerbung von Fachkräften eine Gefahrenquelle – soweit sie denn Personalbedarf haben. Besonders gefürchtet sind hier vor allem aber Wettbewerber mit Trittbrettfahrer-Mentalität, die selbst nicht in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter investieren, einen Teil des damit ersparten Aufwands in eine höhere Bezahlung einfließen lassen und durch gezielte Abwerbungen ihre Konkurrenten schwächen.

Eröffnet wurde die Diskussionsrunde mit der provokativen Behauptung, dass sich Fachkräfte letztlich nur mit „mehr Geld und der Aussicht auf einen sicheren Arbeitsplatz“ halten lassen. Natürlich gab es eine Menge kritischer Gegenstimmen und Nachfragen: Ist die Antwort wirklich so einfach? Gibt es nicht auch Fachkräfte, die trotz eines guten Gehalts und einem sicheren Arbeitsplatz eine Perspektive in der Selbstständigkeit suchen? Was fehlt solchen Mitarbeitern denn eigentlich? Können Perspektiven in Hinblick auf mehr Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und nach einem wirtschaftlichen Anteil an den eigenen Erfolgen nicht auch gemeinsam innerhalb eines KMU entwickelt werden?

Die Diskussionsteilnehmer waren sich rasch einig darüber, dass eine angemessene Bezahlung und die Erwartung eines sicheren Arbeitsplatzes zwar eine notwendige Basis für die Bindung von Fachkräften sind, aber gerade für diejenigen Arbeitnehmer, die sich weiterentwickeln wollen, kaum hinreichend, um sie langfristig an ein KMU zu binden. Entsprechend bedarf die Bindung von Fachkräften grundsätzlich sowohl materieller als auch immaterieller Partizipation, muss sie sowohl die Teilnahme an unternehmerischen Entscheidungen als auch die Teilhabe am unternehmerischen Erfolg umfassen.

In den Diskussionen von drei World-Café-Runden wurde eine Fülle relevanter Facetten herausgearbeitet: Es gehe um Kreativitätsspielräume und fachliche Freiräume, um persönliche Entwicklungsmöglichkeiten fachlicher und finanzieller Art, zu denen teilweise auch Aufstiegschancen gehören. Familienfreundliche Arbeitszeiten, eine gute kollegiale Zusammenarbeit und angemessene Arbeitsbedingungen seien erforderlich, stehen aber oft auf tönernen Füßen, wenn es im Unternehmen prekäre Arbeitsplätze gibt oder eine angemessene Mindestentlohnung unterlaufen wird. Wichtig seien darüber hinaus ein offenes Diskussionsklima und Kritikfähigkeit, die Überzeugung vom Kundennutzen und damit die Möglichkeit zur Identifikation mit Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens, ein faires Verhältnis zu den Stakeholdern und vieles andere, was an dieser Stelle nicht annähernd vollständig wiedergegeben werden kann.

Aber, so ein weiterer Aspekt der Diskussion, wie kommt man vom Wünschbaren zum Mach- und Bezahlbaren? Wie schafft ein KMU – vor dem Hintergrund stets notwendiger Kompromisse zwischen Wettbewerbszwängen und Gewinninteressen der Unternehmensseite und berechtigten Interessen der Mitarbeiter – ein Klima gegenseitiger Loyalität? Und wie trägt man der Tatsache Rechnung, dass künftige Entwicklungen schwer einzuschätzen sind und durch entsprechende Veränderungen den bisher geübten Unternehmensstandards der materielle Boden entzogen werden kann? Dies kann durch externe Einflüsse geschehen, aber auch durch Fehlsteuerungen an der Spitze des Unternehmens. In solchen Situationen ist insbesondere Vertrauen in die Kompetenz und in die Integrität der Unternehmensführung erforderlich.

Und das kann und muss systematisch aufgebaut werden: durch eine proaktive Personalentwicklung und eine an gemeinsam geteilten Werten orientierte Unternehmenskultur, für die Glaubwürdigkeit und wechselseitige Loyalität einen hohen Stellenwert haben. Und auch die Erwartungssicherheit der Mitarbeiter muss die Unternehmensleitung stärken. Mit gutem Willen allein ist dies nicht getan. Hier geht es auch um die erforderlichen Kompetenzen in die Wettbewerbsfähigkeit im Allgemeinen und auch das Risikomanagement im Besonderen. Denn gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht.

Systematische wechselseitige Investitionen in Vertrauen können hier eine Basis schaffen, die auch in schwierigeren Zeiten trägt und es tendenziell immer unwahrscheinlicher macht, sich als Fachkraft durch einen Wechsel zu einem anderen Unternehmen zu verbessern. Und wenn ein solcher Wechsel zu einem Wettbewerber einmal doch nicht vermeidbar ist, dann ist es auch nicht ohne Bedeutung, wenn der entsprechende Mitarbeiter immer noch so loyal zu seinem dann ehemaligen Unternehmen steht, dass fairer Wettbewerb für ihn selbstverständlich ist und der Missbrauch interner Kenntnisse nicht in Frage kommt.

Beratung zur beruflichen Weiter­bildung – wer braucht sie und woran
merken die Beratenen, dass sie gut war?
 

Mit Blick auf das neue, in Planung befindliche Beratungsangebot für Menschen mit Unterstützungsbedarf in Fragen der beruflichen (Weiter)-Entwicklung wurden zwei Fragestellungen diskutiert:

  • Welches sind aus ihrer Sicht die Zielgruppen, für die ein solches Angebot nützlich wäre?
  • Welche Leistungen müssen im Rahmen des Beratungsangebotes erbracht werden, um Nutzen zu stiften?

Die Gäste am Tisch „Beratung zur beruflichen Weiterbildung“ – Berater/-innen aus dem Netzwerk „Wiedereinstieg“, aus freiberuflichen Beratungszusammenhängen im Bereich Weiterbildungsberatung, Lehrende an Hochschulen, Mitarbeitende aus der Weiterbildung – begrüßten das geplante Angebot. Nach einhelliger Meinung verlangen die Veränderungen der Arbeitswelt in den letzten Jahren immer wieder eine berufliche (Neu-)Orientierung für Beschäftigte. Explizit benannt wurden als Anlässe die Zunahme von befristeten Arbeitsverhältnissen, die Arbeitsverdichtung, der Abbau von Vorruhestandregelungen, verschlechterte Bedingungen für Berufsunfähige, veränderte Lebensentwürfe von Frauen (verstärkte Erwerbsbeteiligung, auch vor dem Hintergrund der veränderten Unterhaltsregelungen nach einer Scheidung) und Männern (verstärktes Engagement in der Familie). Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit und schwierige Bedingungen im Bereich Ausbildung/ beruflicher Orientierung nach dem Ende der (hoch-)schulischen Bildungszeit (z. B. Bachelor Studierende ohne Zugang zum Masterstudium) komplettierten die herausfordernden Bedingungen für die Berufstätigkeit.

Aus Sicht der Diskutanten sollte das neue Beratungsangebot eine Lotsenfunktion im Angebotsdickicht der beruflichen Aus- und Weiterbildung erfüllen, den Horizont der Ratsuchenden im Hinblick auf ihre Fähigkeiten wie auf ihre beruflichen Perspektiven erweitern und insgesamt ihre Gestaltungs- und Veränderungskompetenz stärken. Es wurde vorgeschlagen, dass Beschäftigte sich alle 5 – 10 Jahre beraten lassen sollten, um ihren beruflichen Entwicklungsweg kritisch zu überdenken.

Welchen Beitrag können Arbeitgeber­zusammenschlüsse zur Fachkräfte­sicherung leisten?
 

Unter dieser Fragestellung wurde an einem weiteren World-Café-Tisch über die Möglichkeiten und Chancen von Unternehmenskooperationen am Beispiel des Modells der Arbeitgeberzusammenschlüsse (AGZ) diskutiert. Dabei wurde zunächst das Modell der AGZ, das aus Frankreich kommt, vorgestellt. AGZ sind Kooperationen von Unternehmen zur gemeinsamen Beschäftigung von Personal. In einem AGZ schließen sich Unternehmen zusammen. Sie gründen ein neues Unternehmen (Genossenschaft oder GmbH) mit dem Ziel, gemeinsam Arbeitskräfte einzustellen und je nach Bedarf in den Mitgliedsunternehmen einzusetzen. Der AGZ koordiniert den Personaleinsatz und kann weitere Personaldienstleistungen wie Qualifizierung und Ausbildung erbringen. Aus der Kombination der Nachfrage einzelner Betriebe nach ähnlichen Kompetenzen zu unterschiedlichen Zeiten entstehen aus Teilzeitverhältnissen Vollzeitarbeitsplätze für die Beschäftigten.

Das Modell ist in Frankreich sehr stark verbreitet, in Deutschland gibt es bislang erst acht AGZ, davon mit dem AGZ Soest/Ruhr-Lippe nur ein AGZ in Westdeutschland. Am Beispiel dieses Arbeitgeberzusammenschlusses wurde intensiv darüber diskutiert, warum das Modell in Deutschland noch in den Kinderschuhen steckt. Die Intention eines AGZ – gemeinsame Verantwortung für gemeinsame Beschäftigte – ist in Deutschland rechtlich nicht gefasst; im Gegensatz zu Frankreich benötigt ein AGZ in Deutschland die Genehmigung zur Arbeitnehmerüberlassung und rückt damit in die Nähe zur Zeitarbeit. Dabei unterscheiden sich die Modelle Zeitarbeit und AGZ grundsätzlich. Geht es bei der Zeitarbeit häufig um die temporäre Abdeckung von Auftragsspitzen, so geht es beim AGZ um die dauerhafte Beschäftigung gemeinsamen Personals. Für den bestehenden AGZ Soest/Ruhr-Lippe, der hauptsächlich in der Landwirtschaft tätig ist, besteht das Hauptproblem aber nach wie vor darin, qualifizierte Beschäftigte zu finden, die bereit sind, in der Landwirtschaft zu arbeiten.

In den verschiedenen Diskussionsrunden waren sich die Teilnehmenden darin einig, dass Arbeitgeberzusammenschlüsse ein interessantes Modell sind, das in Deutschland weiter verbreitet und entwickelt werden sollte. Gerade kleine und mittlere Betriebe hätten darüber z. B. eine Option, sich Spezialisten zu teilen. Einig waren sich die Beteiligten aber auch darin, dass mit dem Instrument keine übermäßigen Erwartungen verbunden werden dürfen. AGZ können grundsätzlich einen Beitrag zur Fachkräftesicherung leisten, sind aber kein Allheilmittel.

Welche regionalen Unterstützungs­leistungen für Unternehmen sind
erforderlich?
 

In dieser Themenrunde wurde zunächst die kontroverse Grundsatzdiskussion geführt, ob angesichts verschiedener Indizien, wie z. B. der mäßig anwachsenden bis stagnierenden Einkommensentwicklung der Fachkräfte etc., überhaupt von einem Fachkräftebedarf gesprochen werden kann oder es sich eher um eine „Strategie“ handelt, die durch etwaige Interessen einiger Beteiligter bewusst gelenkt wird. Dass von einem generellen Fachkräftebedarf keine Rede sein kann, wurde recht deutlich. Die Engpässe würden sich nach Aussagen der Diskutanten vielmehr branchen- und regionenspezifisch bemerkbar machen. Vor allem ländliche Regionen haben Probleme, aktuelle bzw. durch den demografischen Wandel zu erwartenden Stellenvakanzen zu schließen und mit qualifizierten Beschäftigten aus anderen Regionen bzw. Ballungsräumen zu besetzen. Dies macht sich vor allem im Bereich der Ingenieurberufe sowie des Gesundheits- und Pflegewesens bemerkbar.

Um einen „Standortnachteil“ zu kompensieren und stattdessen aktive Standortentwicklung zu betreiben, wird in der Gesprächsrunde z. B. dafür plädiert, Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie zum Ausbau der Infrastruktur zu entwickeln und nachhaltig umzusetzen. Eine adäquate Bezahlung und die Sicherstellung der beruflichen Weiterqualifizierung der Beschäftigten werden als weitere wichtige Faktoren genannt, die einem Fachkräftemangel entgegenwirken könnten.

Als ein wirkungsvolles Ziel wurde zudem die Einführung eines regionalen Monitoringsystems angesprochen, das regelmäßige Bestandsaufnahmen über spezifische Besonderheiten und Trends der jeweiligen Arbeitsmarktregion vornimmt und sie kontinuierlich mit relevanten Akteuren abstimmt, damit letztendlich notwendige Handlungspläne in den richtigen Handlungsfeldern eingeleitet und auch umgesetzt werden können.

Welche Wirkung hat Unternehmensberatung und lässt sich diese (er)messen?
 

Bei der Beurteilung von Beratungen für kleine und mittelständische Unternehmen sehen sich die beratenen Unternehmen, die Berater und Beraterinnen und auch die Fördergeber immer wieder vor die Frage gestellt, ob die Beratung erfolgreich war und welche Wirkungen sie entfaltet hat. Diese Frage ist sehr schwer zu beantworten, denn während des Beratungsprozesses bewirkt nicht nur diese Beratung Veränderungen für das Unternehmen, sondern auch eine Fülle von internen und externen Einflüssen, die gleichzeitig die Unternehmensentwicklung beeinflussen. Interne Faktoren sind etwa Personalveränderungen und damit einhergehende Qualifikationsveränderungen, technologische Veränderungen oder auch organisatorische Veränderungen. Externe Einflussfaktoren sind z. B. Veränderungen des Marktes, Veränderungen bei den Wettbewerbern oder auch globale Entwicklungen wie Naturkatastrophen oder Krisen. Am Ende eines Beratungsprozesses lassen sich messbare Veränderungen aufseiten des Unternehmens (z. B. Umsatz- oder Gewinnsteigerung, qualitatives oder quantitatives Beschäftigungswachstum) deshalb seriös nicht ursächlich auf die Beratung zurückführen.

Im Falle des Förderinstruments Potentialberatung wird versucht, dieses Dilemma mithilfe der Statistik zu lösen. Beratene Unternehmen werden jeweils vor und nach einer Potentialberatung nach der Zahl ihrer Beschäftigten befragt. Bei ca. 1.700 Potentialberatungen jährlich erlaubt das Zahlenmaterial einen Vergleich der Beschäftigungsentwicklung von Betrieben, die eine Potentialberatung in Anspruch genommen haben, mit dem Durchschnitt aller KMU in Nordrhein-Westfalen nach Betriebsgrößenklassen. Es zeigt sich, dass Unternehmen, die eine Potentialberatung in Auftrag gegeben haben, eine um 2 bis 3 %-Punkte bessere Beschäftigungsentwicklung haben als der Durchschnitt aller KMU in Nordrhein-Westfalen. Dieser Zusammenhang ist seit Bestehen der Potentialberatung, also seit 2001, zu beobachten und gilt über alle Konjunkturzyklen.

Dies ist aber nur auf den ersten Blick ein Beweis für die Wirksamkeit der Potentialberatung. Es ist möglich, dass die gemessene bessere Beschäftigungsentwicklung auf die Potentialberatung zurückzuführen ist. Es ist aber auch möglich, dass insbesondere solche Unternehmen in Beratung investieren, die mittelfristig planen und wissen, dass in kritischen Entscheidungssituationen der Blick von außen hilfreich sein kann. Insofern ist es auch möglich, dass die guten Ergebnisse weniger auf die konkrete Beratung, sondern vielmehr auf den Selektionsmechanismus zurückzuführen sind, den das Förderangebot induziert. Eine Beantwortung der Frage, welcher Einfluss überwiegt, ist nicht möglich.

Die Besucher des World-Cafés diskutierten viele Aspekte dieser Problemstellung. Es zeigte sich schnell, dass eine Lösung im Sinne einer objektiven Messung von Beratungswirkungen nicht möglich ist.

Im weiteren Diskurs zeichnete sich ein anderer Lösungsansatz heraus: Jeder Beobachter eines Beratungsprozesses entwickelt ein Gespür für den Erfolg der Beratung. Dieses beruht nicht auf „objektiven“ Daten, sondern auf subjektiven Eindrücken, die vor dem Hintergrund des eigenen Wissens und der eigenen Rolle bewertet werden. Wenn nun ein Kreis qualifizierter Beobachter aus den Perspektiven unterschiedlicher Rollen (beratenes Unternehmen, Berater/Beraterin, Fördergeber, Belegschaftsvertreter, Hausbank u. a.) seine qualifizierten subjektiven Eindrücke über ein Beratungsprojekt teilt, so kann ein holistisches Bild von der Qualität der Beratung gezeichnet werden. Dies setzt aber voraus, dass die Beobachter ein gemeinsames Verständnis von Beratungsqualität entwickeln, insbesondere zu folgenden Punkten:

  • Zielsetzung der Beratung (Umsatz, Gewinn, Beschäftigungssituation usw.),
  • Inputgrößen (Grundhaltung des Beraters/der Beraterin, Beratungsmethoden, -rollen u. a.),
  • Erfolgsindikatoren (betriebswirtschaftliche Indikatoren, Beschäftigungsindikatoren u. a.).


Die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses über die Bewertung von Beratungen setzt einen intensiven Verständigungsprozess zwischen allen Beteiligten voraus.

Kontakt

Peter Schäffer
Tel.: 02041 767-200
p.schaeffer@gib.nrw.de

 

Artikelaktionen