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(Heft 4/2010)
Kreative Beschäftigte in innovationsfreundlichen Organisationsstrukturen

Projekt „InnoLern“

13 Unternehmen aus dem Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. (NIRO) beteiligen sich an dem mit Landes- und ESF-Mitteln geförderten Projekt „InnoLern“. Dabei geht es um die „partizipative Verbesserung der Innovations- und Lernkultur von Unternehmen in regionalen Netzwerken“.

 Im Zentrum des Projekts stehen zuvor qualifizierte Modernisierungscoachs – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der operativen Ebene, die sich unternehmensübergreifend in Fokusgruppen unterstützen, um betriebliche Probleme zu lösen. Begleitet werden die beteiligten Unternehmen dabei von ForTrans e. V. sowie dem Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme (APS) an der TU Dortmund.

„Mit unserem breit gefächerten Produkt- und Dienstleistungsangebot“, versichert Wenke Völkmann-Gröne, Geschäftsführerin der Völkmann GmbH, ihren Kunden, „sind wir nach gründlicher Analyse in der Lage, praxisorientierte und ökonomische Lösungen anzubieten“. Lösungen dieser Qualität entwickelt die Völkmann GmbH indes nicht nur für ihre Kunden, sondern auch für betriebsinterne Herausforderungen – und die sind angesichts veränderter Märkte enorm. Die Geschäftsführerin: „Noch vor wenigen Jahren waren wir ein reiner Bergbauzuliefererbetrieb. Der Strukturwandel hat uns gezwungen, uns in den Geschäftsfeldern Auftragsfertigung, Instandsetzung und Instandhaltung kompletter Baugruppen und Anlagenkomponenten zum Dienstleister für Industriekunden zu entwickeln.“

Das ist, wie Betriebsergebnis und Kundenzufriedenheit beweisen, gelungen. Abgeschlossen ist die strategische Neuausrichtung der Völkmann GmbH, mit rund 100 Beschäftigten einer der größten Arbeitgeber und Ausbildungsbetriebe im Dortmunder Nordwesten, noch lange nicht.

Jetzt gilt es, neue Märkte zu erschießen. Erste Kontakte nach China sind geknüpft und zum ersten Mal war das Unternehmen in diesem Jahr auf der Hannover Messe mit einem eigenen Stand vertreten. „In dem Maße, wie wir den Betrieb organisatorisch umgestalten, müssen wir auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel machen für die neuen Anforderungen.“ Unterstützung findet das Unternehmen dabei im „InnoLern“-Projekt.

Netzwerkbasierte Intervision
 

Ziel von „InnoLern“ ist die Entwicklung einer neuen Organisations- und Kooperationsform im Kompetenzfeld Produktion/Maschinenbau. Wesentlicher Baustein des Konzepts ist die Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der operativen Ebene für die Durchführung von Modernisierungsprozessen in der Produktion.

Zugrunde liegt dem Konzept die Idee der „netzwerkbasierten Intervision“, eine Form von Gruppenberatung, die auch als „kollegiale Beratung“ bezeichnet wird. Ergänzend zum Ansatz der kollegialen Beratung beim IG Metall-Projekt „Bessere Zukunft! – Antworten auf die Beschäftigungsrisiken“ zielt „InnoLern“ jedoch auf einen netzwerkbasierten Austauschprozess, der Elemente der kollegialen Beratung zur Problemlösung im Kreis beruflich Gleichgesinnter mit einer netzwerkbasierten Lernkultur verknüpft.

Konkret bedeutet das die Einführung eines sokratischen Führungsstils („Führen durch Fragen“) über einen Coaching-Prozess von Beschäftigten der unteren Führungsebene, kombiniert mit weiteren OE- und PE-Maßnahmen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen sowie den unternehmensübergreifenden Austausch der Modernisierungscoachs in Fokusgruppen. Bei diesem partizipativen Ansatz sind die operativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die „Treiber“ im Modernisierungsprozess – orientiert an den strategischen Vorgaben wie auch an den konkreten betrieblichen Aufgabenstellungen.

Verantwortungszuwachs auf Meisterebene
 

Betriebliche Aufgabenstellung bei der Völkmann GmbH war die Reduzierung langer Durchlaufzeiten beim Produkt „Kettenwinde“ sowie die Beschleunigung der Angebotserstellung. Geschäftsführerin Wenke Völkmann-Gröne schildert das Problem: „Bei Fertigungen nach Kundenwunsch waren bei der Angebotserstellung mit dem Stahlbau und der Maschinenbearbeitung immer mehrere Gewerke involviert. Die Kalkulationen für den Aufwand im Rahmen der Angebotserstellung übernahmen die Meister, die aber zugleich für einen reibungslosen Ablauf der Fertigung sorgen mussten. Die Folge waren Verzögerungen bei der Angebotserstellung. Wir, die Geschäftsführung, wollten deshalb die Meister entlasten und vorgelagerte Arbeiten, wie die Angebotserstellung in eine neu zu schaffende Arbeitsvorbereitung überführen, damit der Kunde unser Angebot schneller bekommt.“

„Eingestiegen sind wir in das Projekt mit dem vermeintlich größten Problem, den langen Durchlaufzeiten einzelner Produkte“, erläutert Ingrid Lange von ForTrans e. V., Beraterin das InnoLern-Projekts, das weitere Vorgehen. „Da wir jedoch nicht nur Symptome bekämpfen, sondern an die Ursachen gehen, haben wir eine Organisationsanalyse in Form teilstrukturierter Interviews durchgeführt. Wir wollten wissen, wie die Produktionsleitung und die Werkstattleiter, also die Meister, die Arbeitsabläufe bewerten und welche Ideen sie für organisatorische Verbesserungen haben.“ Mitarbeiterbeteiligung mit Konsequenzen, denn „anhand der Befragungsergebnisse“, so Wenke Völkmann-Gröne, „konnten wir unsere Vorstellungen verifizieren und modifizieren. In unserer Grundannahme haben uns die Ergebnisse bestärkt.“

Heute ist die Arbeit in Projektform organisiert: Die klassische Produktionsleitung wurde aufgelöst und die Angebotserstellung komplett in die neu geschaffene Abteilung „Arbeitsvorbereitung“ integriert. Sie fungiert jetzt, ebenso wie die Bereiche Vertrieb, Einkauf und Magazin, als Dienstleister für die Werkstätten, wo die eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Gleichzeitig wurden die Sparten Fluidtechnik, Voith-Turbokupplungen, Getriebe, Stahlbau und Zerspanung in drei statt bisher fünf Werkstätten zusammengefasst. Die Geschäftsführerin: „Hier haben wir die Meister mehr in die Verantwortung genommen. Sie sind jetzt Produktionsleiter in ihren Bereichen, sodass sie viel flexibler agieren können.“

Umstrukturierungen dieser Dimension, ist die Managerin überzeugt, funktionieren nur mit Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „Das heißt aber auch“, stellt sie klar, „dass einige Beschäftigte wie etwa der ehemalige Gesamt-Produktionsleiter nicht mehr auf ihren angestammten Plätzen arbeiten. Er ist jetzt in der Arbeitsvorbereitung tätig und musste verstehen, dass das keine Degradierung ist, sondern eine unverzichtbare Folge veränderter Organisationsstrukturen mit flacheren Hierarchien. Das ist ein sensibler Prozess und nur wenn wir ganz eng mit den betroffenen Menschen kooperieren, können wir eine funktionierende neue Organisation implementieren.“

Schlüsselrolle im Innovationsprozess: Modernisierungscoach
 

Blieb die Frage, wer – neben der Geschäftsführung – auf operativer Ebene den gesamten Umsetzungsprozess vorantreiben kann. Nach dem InnoLern-Konzept sind es die Meister in den Produktionslinien. Sie übernehmen als Modernisierungscoachs eine Schlüsselrolle im Veränderungsprozess der Innovations- und Lernkultur. Zum einen sollen sie den Modernisierungsprozess optimieren und somit Motor der Kulturveränderung sein, gleichzeitig sollen sie Mitstreiter und Multiplikatoren im eigenen Unternehmen gewinnen, die helfen, den Prozess nachhaltig umzusetzen und zu verankern. „Als Modernisierungscoach“, so Wenke Völkmann-Gröne, „kam nur eine Person mit Fertigungserfahrung aus der Meister-Ebene infrage. Sie musste über eine gute Reputation im Betrieb verfügen und das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besitzen.“ Die Wahl fiel auf Dieter Werkner, Schweißfachmann und Metallbaumeister.
Zur Vorbereitung auf seine neue Aufgabe wurde der langjährige Völkmann-Mitarbeiter gemeinsam mit den Modernisierungs­coachs anderer Unternehmen aus dem „InnoLern“-Projekt vom Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme (APS) der TU Dortmund und ForTrans e. V. qualifiziert. Themenschwerpunkte der Weiterbildung waren Aufbau und Wirkungsweise von Modernisierungsprozessen, die Stärkenentwicklung heterogener Teams, Methoden zur Prozessoptimierung und zur Organisationsentwicklung sowie – besonders wichtig angesichts des demografischen Wandels – die Schaffung von Wissensbrücken bei alternden Belegschaften.

„Hilfreich zur Bewältigung meiner neuen Aufgabe“, ergänzt Meister Dieter Werkner, „waren auch die Schulungen in Führungs-, Präsentations- und Kommunikationstechniken, Methoden zum Ideenmanagement und zur Entscheidungsfindung, aber auch die Beantwortung ganz praktischer Fragen, etwa wie es gelingen kann, speziell ältere Mitarbeiter zu motivieren.“ Weiteres zentrales Element der umfassenden Qualifizierung, so Diplom-Ingenieur Philipp Scholl vom Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme an der TU Dortmund, war „das Lernen in Netzwerken, also die Weiterentwicklung und Interaktion in überbetrieblichen Zusammenhängen – Basis für die Kooperation mit anderen Modernisierungscoachs in den Fokusgruppen.“ Unternehmensübergreifender Austausch: Fokusgruppen

Drei Fokusgruppen existieren zurzeit im „Innolern“-Projekt. In einer von ihnen ist Völkmann-Meister Dieter Werkner mit fünf weiteren Modernisierungscoachs aus anderen Betrieben aktiv, darunter andere Meister, Ingenieure und Fertigungsbereichsleiter. Hier stellen die Coachs die konkreten Probleme und Ausgangsbedingungen ihrer Betriebe vor, erarbeiten, orientiert an den strategischen Herausforderungen und Zielen, praktische Lösungsansätze, identifizieren Hürden auf dem Weg zum Ziel, entwickeln und priorisieren Maßnahmen zu ihrer Überwindung – ständig unterstützend begleitet durch das technische- und organisationspsychologische Know-how von Philipp Scholl (APS) und Ingrid Lange (ForTrans).

Methodisch läuft der kontinuierlich geführte Modernisierungsprozess iterativ ab. Das heißt: Haben die Coachs erste Modernisierungs(teil)ziele erreicht, werden im Austausch mit den Coachs der anderen Unternehmen neue Ziele diskutiert und Lösungsansätze entwickelt. In monatlichen, manchmal wöchentlichen Fokusgruppensitzungen wird der Fortschritt systematisch festgehalten. Ingrid Lange: „Mit der Konzentration von Wissen und Ressourcen in den Fokusgruppen steigt die Qualität der Beziehungen zwischen den Unternehmen und deren Problemlösungskompetenz“ und Modernisierungscoach Dieter Werkner sekundiert: „Ich profitiere von den gemeinsamen Betriebsbegehungen und von den Praxiserfahrungen anderer Experten aus dem operativen Bereich. Der Austausch mit einer Gruppe gleichberechtigter Teilnehmer dient der Klärung und Operationalisierung des betrieblichen Modernisierungsauftrags.“

Seine Chefin kann die positive Bewertung der Fokusgruppe nur unterstreichen: „Hier sitzen genau die Personen, die unmittelbar mit den organisatorischen Umstrukturierungen auf Produktionsebene zu tun haben und mit den hier auftauchenden Problemen beschäftigt sind. Impulse von außen zu bekommen, setzt allerdings auch voraus, dass alle Beteiligten einen gewissen Einblick in Betriebsinterna gewähren“ – eine Aussage, die mit der Formulierung von den „perforierenden Unternehmensgrenzen“ von NIRO-Geschäftsführer Pascal Lampe (s. Interview Seite 64 ff.) korrespondiert.

Kulturveränderung durch Multiplikatoreneffekte: Modernisierungsteams
 

Die partizipative Verbesserung der Innovations- und Lernkultur von Unternehmen in regionalen Netzwerken macht – hierarchisch von oben nach unten gesehen – nicht auf der Meister-Ebene Halt. Nächster Schritt im „InnoLern“-Konzept ist deshalb, Kolleginnen und Kollegen der Fertigungslinie als Modernisierungsteams einzubeziehen. ForTrans-Mitarbeiterin Ingrid Lange: „Durch den Multiplikatoreneffekt erreichen wir projektweit bis zu 400 Beschäftigte zur Durchsetzung einer Kulturveränderung.“

Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess spielt die Qualifizierung der Mitglieder des Modernisierungsteams eine wesentliche Rolle: „Die Modernisierungscoachs kreieren bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch die Aktivierung eigener Gestaltungsressourcen einen Lernprozess, der zukünftig durch die Verschränkung verschiedener Modernisierungsteams aus unterschiedlichen Unternehmen verstärkt wird.“ Mitarbeiterbefragungen unter den Beteiligten der Modernisierungsteams sowie eine offensive Informationspolitik in Form dokumentierter Projektfortschritte sorgen für Transparenz.

Die Beraterin: „Es geht nicht darum, schneller und härter zu arbeiten, sondern smarter. Dazu gehört, Menschen in der Produktionslinie nicht nur als ausführende Organe zu betrachten, sondern als Ideengeber und Change-Motor für Prozesse.“ Dahinter steht eine Unternehmenskultur, in der sich jeder Beschäftigte bei der Identifizierung von Problemen wie auch beim Finden innovativer Lösungen mal als Mentee, mal als Mentor begreift: „Das Unternehmen koppelt sich permanent zusammen, Tag für Tag. Das ist Lernkultur: Partizipation verstanden als gewünschte und akzeptierte Möglichkeit der Beschäftigten, Unternehmensprozesse aktiv mitzugestalten, also ein innovationsförderndes Miteinander aller Beteiligten im Wertschöpfungsprozess.“

„Umdrehen in Richtung Zukunft“
 

Entscheidende Schritte auf dem Weg zur „Lern- und Kulturveränderung“ unter Beteiligung der Beschäftigten ist die Völkmann GmbH schon früher gegangen, so bei der Teilnahme am Projekt „Beschäftigungsfähigkeit sichern, Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Arbeitswelt“. Wenke Völkmann-Gröne: „Wir haben langjährige Mitarbeiter, die wir bis 67 beschäftigen müssen und wollen. Entscheidend ist dabei die Beantwortung der Fragen: Wie sichern wir die Beschäftigungsfähigkeit und wie erhalten wir das (Erfahrungs-)Wissen, auch wenn wir die Leute nicht mehr an demselben Arbeitsplatz einsetzen können? Dazu haben wir innerhalb eines Jahres 5.000 Stunden intern und extern geschult.“

Parallel zur Flexibilisierung der Organisationsstrukturen bedarf es nach Auffassung der Managerin einer „Flexibilität in den Köpfen“: „Früher war ein Dreher mit seiner Maschine verheiratet, aber heute haben wir für diese Maschine keine Arbeit mehr, aber für eine andere. Also muss der Dreher flexibler werden, und wir müssen ihn für einen anderen Arbeitsplatz schulen. Alle müssen Verständnis für die Tatsache aufbringen, dass es Steinkohlebergbau spätes­tens 2018 in Deutschland nicht mehr geben wird. Wenn wir überleben wollen, müssen wir handeln, uns weiterentwickeln in Richtung Zukunft und flexibler werden.“

Arbeitsplatzwechsel kann auch Belastungswechsel bedeuten und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit beitragen. Wenke Völkmann-Gröne: „Wir haben einen ehemaligen langjährigen Bohrwerkdreher zum Arbeitsvorbereiter im Bereich der Zerspanung qualifiziert. Hier kümmert er sich jetzt auch um die Ausbildung unserer Nachwuchskräfte. Er ist jetzt frei von körperlichen Belastungen, gleichzeitig sichern wir uns so sein Erfahrungswissen im Unternehmen!

Die Überlegung, sich von manchen älteren Beschäftigten zu trennen und jüngere, speziell auf die Anforderungen hin qualifizierte Jüngere einzustellen, weist die Geschäftsführerin entschieden zurück: „Als Familienunternehmen sehen wir unsere soziale Verantwortung gegenüber unseren langjährigen Mitarbeitern und wollen auf deren Erfahrung und Wissen nicht verzichten. Warum nicht das Abenteuer Zukunft gemeinsam mit ihnen wagen?“ Nicht zuletzt deshalb beschäftigt ihre Firma nur in Ausnahmefällen Leiharbeiter oder befristet eingestelltes Personal. „Leiharbeit passt nicht zu unserer Unternehmenskultur“, lautet der Bescheid der Geschäftsführerin, „außerdem verfügen wir über sehr langfristige Kunden-Lieferantenbeziehungen. Ihre Anforderungen sind komplex und nicht immer leicht zu verstehen, das bedarf stetiger Weiterbildung. Wir investieren aber nur gern in Menschen, die auch bei uns bleiben.“

Abstract

13 Unternehmen aus dem Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. (NIRO) beteiligen sich an dem Projekt  „InnoLern“. Dabei geht es um die „partizipative Verbesserung der Innovations- und Lernkultur von Unternehmen in regionalen Netzwerken“, konkret im Kompetenzfeld Produktion/Maschinenbau. Im Zentrum des Projekts stehen zuvor qualifizierte Modernisierungscoachs – Mitarbeiter der operativen Ebene, die unternehmensübergreifend in Fokusgruppen zusammenarbeiten. Nächster Schritt im „InnoLern“-Konzept ist, Beschäftigte der Fertigungslinie als Modernisierungsteams einzubeziehen. Zugrunde liegt dem Konzept die Idee der „netzwerkbasierten Intervision“, eine Form von Gruppenberatung, die auch als „kollegiale Beratung“ bezeichnet wird.

Ansprechpartner in der G.I.B.

Peter Schäffer
Tel.: 02041 767-200
p.schaeffer@gib.nrw.de

Autor

Paul Pantel
Tel.: 02324 239466
paul.pantel@arcor.de

Kontakte

Ingrid Lange
ForTrans e. V.
Wilhelm-Dilthey-Str. 4
44227 Dortmund
lange@fortrans.de

Philipp Scholl
TU Dortmund
Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme
Tel.: 0231 755-5767
philipp.scholl@tu-dortmund.de

 

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