Sie sind hier: Startseite Heftarchiv 2009 Innovationsstrategien in mittelständischen Unternehmen Jenseits von Clustern und Technologien
(Heft 4/2009)
Innovative Räume

Jenseits von Clustern und Technologien

Warum hat es Dortmund geschafft, einen blühenden Technologiepark im Umfeld der Universität aufzubauen, andere Städte des Ruhrgebiets aber nicht? Warum hat sich mit dem Münsterland eine Region als wachstumsstark erwiesen, die lange Zeit als strukturschwach galt?

Welche Faktoren treiben Innovationen an, welche hemmen sie? Und: Wie lässt sich die Handlungs- und Strategiefähigkeit innovationsrelevanter Akteure optimieren? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der Forschungsschwerpunkt Innovation, Raum und Kultur (im Folgenden IRK genannt) am Institut Arbeit und Technik Gelsenkirchen (IAT). Bezugspunkt für die Beantwortung der Fragen ist das Konzept „Innovative Räume“. Im Zentrum stehen hier nicht die einzelnen Innovationen, sondern die Rahmenbedingungen für ihre Entstehung und breite Umsetzung.

Egal ob Kommunen oder Bundesländer, Bund oder EU, nahezu alle strukturpolitischen Strategien zielen auf die Entwicklung und Gestaltung von Clus­tern oder clusterähnlichen Strukturen. Nicht unbegründet, denn tatsächlich existiert eine Vielzahl erfolgreicher Clus­ter und hier agierender Clustermanagements. Der Cluster OWL Maschinenbau oder der Mediencluster in Köln sind nur zwei Beispiele dafür. Tradierte Konzepte, die sich ausschließlich an politisch-administrativen Regionen, Branchen oder Wirtschaftsgruppen orientieren, so die empirischen Erkenntnisse des Forschungsschwerpunkts IRK, sind nicht mehr in der Lage, die realen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen angemessen zu erfassen und verlieren entsprechend an Erklärungskraft. Forschungsdirektor Dr. Dieter Rehfeld: „Innovationen finden immer in einem sozialen, politischen und kulturellen Kontext statt. Je mehr sich die Innovationszyklen verkürzen und die Diffusion neuen Wissens verbreitert, desto mehr steigt die Unsicherheit und desto wesentlicher wird der räumliche Kontext.“

Erweiterter Innovationsbegriff
 

Ungeeignet für eine realistische Beschreibung der Wirklichkeit ist auch der herkömmliche, technisch-ökonomisch geprägte Innovationsbegriff, der sich auf die „triple helix“ Staat, Wissenschaft und Wirtschaft fokussiert. IRK hingegen will die realen Prozesse im Strukturwandel „nicht weiter in vorgegebene, überholte Kategorien pressen“ und ergänzt deshalb den sozio-ökonomischen Theorieansatz um ein Kulturverständnis, das sowohl die unterschiedlichen Strategien der jeweiligen Akteure und deren Rahmenbedingungen in den Regionen thematisiert als auch das spezifische Innovationsverhalten der kleinen und mittleren Unternehmen.

Bei der Identifikation außerökonomischer Erfolgsbedingungen von Innovationen und innovativen Räumen stehen Kulturen im Sinne von Einstellungen und Mentalitäten im Fokus. Schlüsselbegriffe sind hier Offenheit und Kreativität, aber auch Entrepreneurship und regionale Verankerung. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit spezifische Unternehmens- oder Regionalkulturen existieren und welche Konsequenzen sie für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Regionen haben könnten.

Ein so erweiterter Innovationsbegriff berücksichtigt auch Veränderungen im Produktions- und Vermarktungsprozess, wo immer deutlicher werde, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht nur durch Kostensenkung erzielen lassen, sondern beispielsweise auch durch ein anspruchsvolles Produktdesign, das für Kunden einen zusätzlichen, oft nur symbolischen Nutzen generiere. Das gelte nicht nur für Branchen wie die Möbelindustrie, sondern auch für die Kunststoffverarbeitung oder den Maschinenbau. Diesen zusätzlichen Nutzen, das „symbolische Kapital“, gibt es nach dem Verständnis der IRK-Forscher auch in Regionen, und zwar hinsichtlich ihrer his­torischen Qualität, ihres Lebensstils oder ihrer wirtschaftlichen Kompetenz.

Besonderes Augenmerk verdient in diesem Zusammenhang die Kultur- oder Kreativitätswirtschaft selbst. Aufgrund veränderter gesellschaftlicher Werthaltungen gewinnt dieser Wirtschaftsbereich ähnlich der Umwelt- oder der Gesundheitswirtschaft eine neue Dynamik und entwickelt sich vom vermeintlichen Kostenfaktor öffentlicher Haushalte zu einem Träger wirtschaftlicher Potenziale, „wobei“, so Dieter Rehfeld, „die Arbeits- und Innovationsprozesse dieser spezifischen Wertschöpfungsketten für viele andere Wertschöpfungsketten wegweisend sein werden.“

Kurzum: Was bislang fehle, sei ein Konzept, das eine Entwicklung von Innovationen „jenseits von Clustern oder Technologien positiv formuliert“. Diese Lücke soll das Konzept „innovative Räume“ schließen.

Merkmale innovativer Räume
 

Innovative Räume sind nach der Definition des IRK Räume, in denen die Chance für Innovationen größer ist als in anderen Räumen, in denen die Offenheit für die Nutzung und Umsetzung von Innovationen gegeben ist, also Raum geschaffen wird für Neues, und in denen die Fähigkeit besteht, Innovationen konsequent nutzbar zu machen und umzusetzen, die damit verbundenen Konflikte zu lösen sowie die eigene Position in einer zunehmend globalen Welt immer wieder zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Typisch für innovative Räume ist ihre „Inhomogenität“. Hier setzen Akteure aus unterschiedlichen Kulturen eine Vielzahl von Impulsen, aus denen eine Eigendynamik entsteht, die etwas Neues hervorbringt, wobei keine Kultur so dominieren dürfe, dass sie eine andere ausschließt oder blockiert. Andererseits dürfen innovative Räume nicht so heterogen sein, dass keine gemeinsamen Anknüpfungspunkte mehr bestehen. Charakteristisch für innovative Räume sind zudem die Offenheit für Neues, für Zugänge und Anregungen von außen, sei es in Form von Personen oder von Informationen. Wobei auch hier gilt: Die Offenheit darf nicht beliebig und Kooperationschancen sollten erkennbar sein, da sonst eigendynamische Entwicklungen nicht stattfinden können.

Voraussetzung für das Entstehen einer Eigendynamik in innovativen Räumen ist auch das Vorhandensein einer „Zukunftsorientierung, die durch konkrete und nicht nur für eine Gruppe geltende Bezugspunkte, Symbole oder Identitätsprofile fassbar und erlebbar ist – also Innovation als Versprechen auf eine gute Zukunft.“ Weitere Merkmale innovativer Räume sind der freie Austausch von Wissen, unterschiedliche Formen der Interaktion wie Vertrauen, aber auch Konflikt und Wettbewerb, sowie ein hohes Maß an Toleranz, weshalb innovative Räume eher in metropolitanen Gegenden zu finden seien als in ländlichen Regionen mit ihrem meist höheren Maß an sozialer Kontrolle. Des Weiteren zeichnen sich innovative Räume dadurch aus, dass sie „das Spannungsverhältnis zwischen gemeinsamer Strategie und Vernetzung im Innern und Offenheit für Entwicklungen und Impulse von außen immer wieder ausbalancieren und als Basis für Lernprozesse nutzen.“

Beispiele innovativer Räume
 

Historische Beispiele für zeitlich begrenzte und sehr spezifische innovative Räume sind etwa die Orte klassischer Weltausstellungen Ende des 19. Jahrhunderts oder das literarische Paris der zwanziger, dreißiger Jahre, wo Künstler aus aller Welt, von Ernest Hemingway bis James Joyce, zusammentrafen und sich gegenseitig inspirierten, in einer Stadt, die sich ständig kulturell erneuerte und immer wieder gesellschaftliche und kulturelle Innovationen hervorbrachte.

Ein innovativer Raum in Deutschland war etwa das Umfeld des Bauhauses. Die 1919 von Walter Gropius als Kunstschule gegründete „Wiege der Moderne“ bündelte ein bis dahin weltweit zerstreutes künstlerisch-intellektuelles Potenzial und entwickelte ein völlig neues Konzept, das die traditionell getrennten Sparten der bildenden, der angewandten und der darstellenden Kunst miteinander verknüpfte. Das Werkstattprinzip, die praxisorientierte handwerklich-künstlerische Ausbildung wurden ebenso typisch für das Bauhaus wie das Teamwork der Lehrenden und Lernenden. Künstler von Weltrang vermittelten die neuen Ideen: etwa Lyonel Feininger und Laszlo Moholy-Nagy, Paul Klee und Wassily Kandinsky – eine ungeheure Konzentration von Kreativität und Kompetenz.
Ein zeitlich und räumlich näher gelegenes Beispiel für einen innovativen Raum ist Dortmund, für Dieter Rehfeld „die innovativste Stadt im Ruhrgebiet“. Gründe für den gelungenen Strukturwandel von der Bier-, Kohle- und Stahl-Stadt zur Technologie- und Dienstleistungsregion gibt es gleich mehrere: Hier war der Handlungsdruck am größten. Gleichzeitig aber lagen strukturell günstige Voraussetzungen vor. Dazu gehörte die Existenz der Universität mit der seinerzeit größten informationstechnischen Fakultät in einer Zeit, in der die IT-Branche gerade erst entstand. Eine „große Koalition“ aus Kammern, Gewerkschaften, Sparkasse, Kommune und Land hat hier nicht nur ein Technologiezentrum errichtet und Bedingungen für das Wachstum eines Technologieparks geschaffen, sondern, so der IRK-Forschungsdirektor, auch „mit Leben gefüllt“.

Das zeigt: Das Entstehen innovativer Räume ist immer auch von der treibenden Kraft einzelner Personen abhängig. Zu ihnen zählte in Dortmund Reinhardt Jünemann. Der spätere Geschäftsführer der Projekt Ruhr GmbH hatte das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logis­tik IML aufgebaut, aus dem heraus sich 40 Unternehmen gründeten – er steht für eine Reihe weiterer Entrepreneurs, darunter etwa auch Materna, Gründer, einer der führenden mittelständischen IT-Dienstleister in Deutschland. So entstand eine Dynamik, die sich hinsichtlich ihres langfristigen Erfolgs wesentlich von singulären Großansiedlungen wie Nokia in Bochum unterschied.

Doch die Dortmunder Akteure haben nicht nur Innovationsprojekte initiiert, sondern ihr Handeln auch professionell kommuniziert, haben sich in europäische Netze eingebracht und Innovationspreise ausgeschrieben – „immer an der Grenze zwischen Realismus und Übermut“, urteilt Forschungsdirektor Dieter Rehfeld, „wobei noch offen ist, ob das See-Projekt PHOENIX West der wirtschaftlichen Entwicklung nicht so weit voraus ist, dass sich die damit verknüpften Erwartungen nicht erfüllen lassen.“ Dass Dortmund für seinen Strukturwandel massiv Fördergelder eingeworben hat, schmälere die eigenen Leistungen nicht: „Wenn mithilfe von Fördergeldern eine Eigendynamik entsteht, ist das Ziel der klassischen Anschubfinanzierung erreicht.“

Gilt die Ruhrgebietsstadt Dortmund als innovativer Raum, so trifft das Attribut keineswegs auf das gesamte Ruhrgebiet zu. Dieter Rehfeld erläutert, warum dies nicht der Fall ist: „Das Ruhrgebiet hat eine gemeinsame Vergangenheit und muss den Strukturwandel auch gemeinsam bewältigen, aber das Ruhrgebiet ist hinsichtlich seiner wirtschaftlichen Strukturen ökonomisch-technisch fragmentiert, die großen Kohle-Stahl-Komplexe gibt es nicht mehr, die klassischen Netzwerke sind zerbrochen.“

Zwar hatten auch das Münsterland oder Ostwestfalen mit dem Niedergang der Textilindustrie strukturelle Brüche zu verkraften, jedoch ohne massive soziale Verwerfungen. Außerdem verfügen sie aufgrund ihrer inhabergeführten klein- und mittelbetrieblichen Struktur über eine stärkere Kontinuität: „Anders als bei vielen mittleren und großen Kapitalgesellschaften, wo Verantwortlichkeiten oft eher im Verborgenen bleiben, sind Inhaber sichtbar, fühlen sich für die Region verantwortlich und sind in Netzwerke eingebunden. Das heißt: In diesen Netzwerken sitzen Personen, die auch im Unternehmen entscheiden. Das ist ein guter Nährboden für weitere Vernetzung und Kooperation.“ Für das Ruhrgebiet dagegen kommt erschwerend hinzu, dass die unterschiedlichen Akteure aus Politik und Wirtschaft bislang unterschiedliche Vorstellungen über die zukünftige Entwicklungsrichtung haben: „Unter diesen Voraussetzungen ist es schwierig, Netzwerke strategisch aufzubauen und mit Leben zu füllen.“

Innovative Kerne in den Regionen
 

Immerhin: „Innovative Kerne“ gebe es im Ruhrgebiet an verschiedenen Orten: Neben Dortmund als bestem Beispiel seien hier etwa Marl mit seinen Chemieunternehmen oder Gelsenkirchen mit seiner Solartechnologie zu nennen. Noch kleinräumiger und eher ein potenzieller innovativer Kern ist die „Zeche Zollverein“ in Essen. Dieter Rehfeld: „Noch ist es politisch organisiert, noch hat sich keine Eigendynamik entwickelt, noch gibt es keine Treiber, die das Thema Kreativität bzw. Design in das Denken der Menschen dort hineingebracht haben.“

Auch die oft zitierte Netzwerk-Region OWL, die sich als Technologieregion organisiert und nach den zentralen Indikatoren auch tatsächlich als innovativ zu bezeichnen ist, sieht der Forscher nicht in Gänze als innovativen Raum: „OWL ist eher ein politisches Konstrukt. Um die Frage letztlich zu beantworten, müsste man zunächst die Interaktionsmechanismen analysieren und abwarten, ob sich etwa mit dem Aufbau der sog. Fürstenmeile oder im Umfeld des „MARTa“ in Herford mit seinem Dreiklang aus Design (M für Möbel), Kunst (ART) und Architektur beziehungsweise Ambiente (a) eine Szene herausbildet, die etwas Neues generiert; oder in Paderborn mit dem Fraunhofer- und dem Nixdorf-Institut. Das ist nur empirisch und im weiteren Verlauf der Entwicklung zu beantworten.“

Unabhängig davon warnt Rehfeld davor, innovative Räume mit administrativen Regionen gleichzusetzen. So ist – nicht regional-administrativ, sondern unter dem Aspekt „Cluster“ betrachtet – der Medien-Cluster in Köln ein weiteres gutes Beispiel für einen innovativen Raum: „Er hat alle Erwartungen erfüllt und dem Handwerk und dem gesamten Umland wichtige Impulse gegeben. Hier erleben wir eine der dynamischsten und innovativsten Entwicklungen der letzten 30, 40 Jahre.“ Unter rein technologischen Aspekten, wobei Unternehmensausgründungen aus Hochschulen eine entscheidende Rolle spielten, führe auch kein Weg an Aachen oder Münster als innovativen Räumen vorbei. Und wenn es um die Gestaltung des Strukturwandels geht, konzediert Dieter Rehfeld, ist selbst das Ruhrgebiet „in gewisser Hinsicht“ ein innovativer Raum, der mit dem Planungsmodell „IBA Emscher Park“ ein enormes Spektrum an Ideen und Projekten kreiert hat, die in der ganzen Welt imitiert werden. Kritik bleibt dennoch: „Das Ruhrgebiet hat solche Innovationen im Strukturwandel nicht systematisch ausgewertet und weiter verfolgt, die Erfahrungen der 1990er Jahre, vor allem der IBA, sind nicht konsequent in die nächste Phase der Strukturpolitik eingegangen!“

Erforschung realer Innovationsprozesse: Das Instrument „Innovationsbiografien“
 

Um Innovationsprozesse in ihren realen Dynamiken, ihren Mustern der Wissensteilung und in ihren Pfaden oder auch Pfadabweichungen zu erfassen, greift der Forschungsschwerpunkt IRK auf das Instrument der Innovationsbiografie zurück. Grundidee des von Prof. Dr. Ernst Helmstädter – ehemaliger Direktor des Instituts für industriewirtschaftliche Forschung und der Forschungsstelle für allgemeine und textile Marktwirtschaft der Universität Münster sowie in den achtziger Jahren einer der sog. „fünf Wirtschaftsweisen“, seit Ende der 1990er Jahre Research Fellow am IAT – entwickelten Konzepts ist die Kritik an klassischen Innovations­analysen, die sich auf standardisierte Umfragen zu neuen Produkten, Verfahren oder Patenten als Innnovations-Indikatoren konzentrieren.

Mit Innovationsbiografien hingegen wird dem prozesshaften und vernetzten Charakter von Innovationen Rechnung getragen. Sie erfassen Innovationsprozesse von den Anfängen bis zur Umsetzung methodisch durch Interviews mit den für die jeweiligen Innovationsprozesse zentralen Personen. Diese „Rekonstruktion des Innovationsgeschehens“ ermöglicht es, Meilensteine, Hemmnisse und Treiber sowie spezifische Innovationsprobleme von Unternehmen zu erkennen, und sie erlaubt Erkenntnisse über die Entstehung und die Diffusion von Innovationen. Also: Wie funktionieren Innovationsprozesse wirklich und welche Rolle spielt dabei die Region? „Hier zeigt sich“, so Dieter Rehfeld, „dass sich das Innovationsgeschehen wesentlich differenzierter darstellt als generalisierende Konzepte wie etwa ‚regionale Innovationssysteme’ vermuten lassen, weil sich die Arbeits- und Wissensteilung im Innovationsprozess auf sektoraler und regionaler Ebene äußerst unterschiedlich darstellt.“

Auf sektoraler Ebene hat der Forschungsschwerpunkt IRK Innovationsprozesse am Beispiel von Innovationsbiografien in der Bauwirtschaft erforscht. Im Zentrum der jüngsten Studie standen zehn Innovationsbiografien, die anhand der folgenden Fragen analysiert wurden: Wer waren die wichtigen Akteure im Innovationsprozess? Wie verlief der Innovationsprozess auf der inner- und überbetrieblichen Ebene? Welche organisatorischen und sozialen Aspekte beeinflussten die Entwicklung und Diffusion der Innovation? Gab es zentrale Innovationshemmnisse?

Die Ergebnisse der Studie zeigen: Innovationen in der Bauwirtschaft sind stark prozessorientiert und oft auf ein kurzfris­tig zu lösendes Problem bezogen. Vorrangiges Motiv für Innovationen seitens der Unternehmen ist die Optimierung interner Prozesse und Verfahren zur Kosteneinsparung. Zudem haben gerade kleine und mittlere Unternehmen oft Schwierigkeiten, sich von ihrem Selbstverständnis als „Einzelkämpfer“ zu lösen. Innovationen werden aber zunehmend komplexer und von mehreren, unterschiedlichen Partnern entwickelt. Unternehmen sind also zukünftig stärker als bisher auf Netzwerke angewiesen, in denen eine gelingende Kommunikation die Voraussetzung für überbetriebliche Zusammenarbeit und die gemeinsame Suche nach neuen Lösungen ist. Darüber hinaus stellen Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit – gerade auch gewerke- und spartenübergreifend – wesentliche Voraussetzungen für die Diffusion von Innovationen dar.

Wie Innovationsprobleme spartenübergeifend gelöst werden können, illustriert ein Beispiel eines Werkstoffunternehmens aus dem Ruhrgebiet. Dieses hatte im Forschungsbereich Nanotechnologie eine keramische Tapete entwickelt und dabei die positiven Materialeigenschaften von Fliese und Tapete kombiniert, sodass man mithilfe der Nanotechnologie keramische Tapeten ähnlich wie herkömmliche rollen und anbringen kann. Ein zunächst unlösbar erscheinendes Problem war der exakte Zuschnitt der Bahnen, denn korrigierend schieben wie eine herkömmliche Tapete lassen sich keramische Tapeten nicht. Fündig wurden die Entwickler in einer ganz anderen Branche: der Filmindustrie – hier sitzen die Cutter, Experten für den exakten Schnitt!

Dass bei Innovationen immer auch kulturelle Hintergründe zu berücksichtigen sind, zeigt ein Beispiel aus dem Handwerk, von dem ja häufig gefordert wird, zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe den EDV-Einsatz zu optimieren. Doch die meisten EDV-Systeme sind komplex und anspruchsvoll und für Beschäftigte etwa „auf dem Bau“ nicht immer einfach zu bedienen. Hinzu kommt, dass sich im Handwerk eine pragmatische ad hoc-Konfliktlösungskultur entwickelt hat, die sich in ihren Lösungsstrategien eingeengt fühlt, wenn sie formalen Abläufen und Regeln folgen muss. So fand sich unter den Innovationsbiografien ein Großprojekt, das in extreme Zeitnot geraten war. Die Problemlösungsstrategie der Handwerker in diesem Fall: Alle elektronischen Systeme wurden beiseite gelegt. Der Rückgriff auf die traditionelle Problemlösungskultur sollte sich in diesem Fall als wesentlich effektiver erweisen.

Weiterentwicklung der Handlungs- und Strategiefähigkeit
 

Die zentrale Frage der kommenden Jahre lautet: Gelingt es, durch das Zusammenspiel der verschiedenen privaten und öffentlichen Akteure eine Eigendynamik ins Leben zu rufen, die den Regionen einen entscheidenden Modernisierungsschub bringt? Dabei kommt es in erster Linie nicht darauf an, einzelne Innovationen anzustoßen und zu unterstützen, sondern vor allem auch Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung, in der Diffusion und dem übergreifenden Transfer von Innovationen breit zur Geltung kommen zu lassen. Mit anderen Worten: Bedingungen zu schaffen, die es den Unternehmen erleichtern, Innovationsstrategien erfolgreich umzusetzen. Dieter Rehfeld: „Es geht künftig immer stärker um die Rahmenbedingungen für die Entstehung neuer Branchen, um die umfassende Positionierung von Regionen und um das kulturelle und soziale Klima in den Städten und Regionen.“

Es gilt, „Kontexte“ zu organisieren, die die Chancen für Innovationen erhöhen, Kontexte, die „in ökonomischer Perspektive differenziert und anregend, aber nicht beliebig und unstrukturiert sein sollten, sondern einem Muster entsprechen, das sich als sektorale Spezialisierung und funktionale Differenzierung bezeichnen lässt.“ Und solche Kontexte sollten nicht technisch-ökonomisch verkürzt gedacht werden, denn „weit über das Ökonomische hinausgehende Freiräume in Form eines kulturellen urbanen Umfelds sind von zentraler Bedeutung auch für wirtschaftliche Innovationen, wie Beispiele erfolgreicher Umstrukturierungen von Metropolen wie New York oder Köln zeigen.“

In allen Regionen ist Kooperationspotenzial vorhanden, das nicht genutzt wird, weil es nicht organisiert wird. Und es gebe einen „Überhang an technischen Möglichkeiten“, die nicht in vernünftige, innovative Nutzungskonzepte umgesetzt werden – immer wieder auch, weil einzelnen Betrieben teilweise das dazu erforderliche Marktwissen fehlt, weil betriebs- und branchenübergreifende Zusammenarbeit für integrierte Lösungen immer noch die Ausnahme ist. Warum, fragt Dieter Rehfeld konkret und beispielhaft, gibt es keine professionelle Infrastruktur für die Nutzung von Informationstechnologien? Warum gibt es Contracting-Modelle im Energiebereich nur für Großunternehmen und Wohnungsbaugesellschaften, nicht aber für Einfamilienhäuser?

Wichtigste Aufgaben von Innovationsberatern wären die Vermittlung neuer Trends, die Strategieentwicklung zur Lösung von Problemen, das Organisieren von Lernprozessen und Wissensvermittlung sowie die Organisation des Erfahrungsaustauschs. Funktionieren könnten aber nur Bottom-up-Netzwerke, getragen von Unternehmen, wie etwa das Netzwerk OWL Maschinenbau. „Entweder bringt so ein Netzwerk einem Unternehmen einen Mehrwert oder es stirbt.“

Der Forschungsschwerpunkt IRK hat ebenfalls untersucht, ob Forschungs- und Entwicklungsdienstleister die Lücke zwischen wissenschaftlich generiertem Wissen und wirtschaftlich nutzbarem Wissen schließen können und Einfluss auf die Verbreitung und Umsetzung neuen Wissens und effizienterer Innovationsprozesse haben. Dazu hat IRK drei unterschiedliche Modelle – ein angebotsorientiertes, ein nachfrageorientiertes und ein innovationsorientiertes Modell – untersucht. Das Ergebnis: „Forschungs- und Entwicklungsdienstleister können im Vergleich zu herkömmlichen Transferinstitutionen einen besseren Wissenstransfer leisten, weil sie näher am Markt sind und einen starken Anwendungsbezug haben. Ihr Dienstleistungscharakter erlaubt, dass sie neues Wissen direkt in die Wissensbasis anderer Unternehmen implantieren, dass sie somit grundlegend für die Erneuerung von Innovationssystemen sein können.“

Das innovationsorientierte Modell sei dabei ideal. Dieter Rehfeld: „Das Wissen der Forschungs- und Entwicklungsdienstleister wird aus Forschungseinrichtungen und vielen unterschiedlichen Branchen akkumuliert. Der Transfer von der Wissenschaft zu einer Branche und der zusätzliche Transfer des Wissens von Branche zu Branche scheinen optimal, sodass Innovationsprozesse effizienter ablaufen können. Gleichzeitig sind diese Innovationsprozesse offener, weil sie nicht auf das Wissen und die Innovationspfade einer einzigen Branche begrenzt sind. Das innovationsorientierte Modell kommt dem Konzept der offenen Innovationssysteme („open innovation“) am nächs­ten. Durch ihre Spezialisierung auf F&E können sich solche Dienstleister eine tiefe­re Kenntnis neuerer Entwicklungen aneignen als die herstellenden Unternehmen der jeweiligen Branche. Die engen Kundenbeziehungen ermöglichen Verbindungen zwischen neuem und vorhandenem Wissen und können die Lücke zwischen wissenschaftlichem Wissen und wirtschaftlich nützlichem Wissen verringern.“

Aber auch daran erinnert der Forschungsdirektor IRK: „Wenn es richtig ist, dass KMU wenig mit kodifiziertem Wissen arbeiten und eher selten mit Hochschulen kooperieren, dann ist der wichtigste Innovationsträger die Qualität der Beschäftigten.“ Die Fähigkeit, neue Aspekte aufzunehmen, zu kommunizieren und mit anderen Akteuren zusammenzuarbeiten, ist einerseits eine Frage von Ausbildung und Kompetenzentwicklung, aber auch eine Frage von Arbeitseinsatz und Arbeitsorganisation. Wissens- und Kompetenzmanagement aber ist in vielen Betrieben ein riesiges, oft brach liegendes Potenzial. Voraussetzung, es zu nutzen, ist „die Anerkennung der Beschäftigten als Träger von Kompetenz.“ Das heißt: Auch Einzelbetriebe können innovative Räume sein!

Kontakt

Dr. Dieter Rehfeld
Innovation, Raum & Kultur
Munscheidstraße 14
45886 Gelsenkirchen
Tel.: 0209 1707-268
rehfeld@iat.eu
www.iat.eu

Autor

Paul Pantel
Tel.: 02324 239466

 

Artikelaktionen