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(Heft 4/2009)
Gute Konzepte für einen breitenwirksamen Transfer erfolgreicher Innovationsstrategien

Förderung von Innovationsstrategien in mittelständischen Unternehmen

Mit Innovationsstrategien in der Arbeitspolitik und bei der Unterstützung mittelständischer Unternehmen in NRW befasst sich die Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung seit mehr als zwanzig Jahren.

Der Transfer erfolgreicher neuer Instrumente in die Praxis der arbeits- und wirtschaftspolitischen Akteure hat dabei stets einen hohen Stellenwert. Auch aus diesem Grund hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung im September letzten Jahres die G.I.B. im Rahmen des Programms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln“ mit der Aufgabe betraut, als Lead-Partner des Projektverbundes KMU-INNOSTRAT ein Konzept für ein „breitenwirksames Interventionssystem zur Initiierung von Innovationsstrategien in KMU“ zu erarbeiten.

Der folgende Schwerpunkt dieser Ausgabe des G.I.B.-Infos soll hierzu einen ersten Einblick geben. Dabei geht es um grundlegende Gesichtspunkte und Konzepte, die ein solches Forschungsprojekt naturgemäß prägen. Darüber hinaus wollen wir – in den daran anschließenden Reportagen – beispielhaft zeigen, wie Innovationsstrategien in einem mittelständischen Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, und deutlich machen, wie eine wirksame Unterstützung von innovativen KMU durch öffentliche Einrichtungen geleistet werden kann. Weitere Interviews bzw. Berichte weisen darauf hin, dass erfolgreiche Innovationsstrategien stabile volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen benötigen und auch kulturelle und regionale Faktoren ein entscheidender Beitrag für eine innovative Regionalentwicklung sein können. Natürlich beleuchten all diese Beispiele aus Innovationspraxis und Forschung nur einzelne Facetten eines höchst umfangreichen Innovationsgeschehens in NRW.

Innovationsstrategien – in jedem Unternehmen möglich
 

Das Wort Innovation ist heute in aller Munde, wird – jedenfalls im politischen Raum – nahezu inflationär benutzt und hat in der Zwischenzeit so viele Bedeutungen erlangt, dass es kaum noch greifbar ist. Im unternehmensnahen Bereich findet man darüber hinaus regelmäßig auch eine Engführung des Begriffs, von der sich viele KMU, jedenfalls im Hinblick auf die Entwicklung von Innovationsstrategien, kaum angesprochen fühlen.

Viel zu häufig wird Innovation gleichgesetzt mit technologischer Innovation, tendenziell beschränkt auf die Umsetzung neuer Erfindungen – am liebsten in der Form bahnbrechender Produkte wie Fax, Hyperlink oder Nano-Technik. Auch die Promotoren technologischer Innovationen weisen natürlich darauf hin, dass diese für ein Unternehmen erst wirksam werden, wenn sie am Markt verkauft werden und bei Kunden eine wirtschaftlich erfolgreiche Anwendung finden. Breiter Konsens besteht bei Experten auch darin, dass technische Innovationen immer eingebettet werden müssen in entsprechende organisationale und soziale Bedingungen.

Die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung technischer Innovationen braucht moderne Unternehmen, die transparente kommunikative Organisationsstrukturen aufweisen, die Raum lassen für Kreativität, die die Beschäftigten und ihre Kompetenzen schätzen, die auf Weiterbildung setzen, die Autonomie und Eigenverantwortung nutzen, in denen ein entsprechendes Führungsverhalten vorzufinden ist und die damit insgesamt über eine Unternehmenskultur verfügen, die auch die innovative Weiterentwicklung dieser Organisationsmerkmale fördert.

Innovationen liegen allerdings nicht nur dann vor, wenn umwälzende Erfindungen gemacht und vermarktet werden. Gerade solche Entwicklungen, die sich als graduelle, inkrementelle Veränderungen an Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen darstellen und nachhaltig positive Effekte erzielen, sei es in der Problemlösungskompetenz der Produkte und Dienstleistungen oder einer Ressourcenersparnis, und die damit für besondere Anstrengungen auch entsprechende wirtschaftliche Ergebnisse erwarten lassen, sind die breite innovative Basis, auf der sich sog. Durchbruchs­innovationen entwickeln und durchsetzen können.
Es gibt jedoch keinen Grund, den Begriff der Innovation auf technische Systeme und ihre unmittelbaren Rahmenbedingungen zu begrenzen. Tiefgreifende oder graduelle organisationale und soziale Innovationen in Unternehmen haben einen eigenen Stellenwert. Sie können grundsätzlich auch unabhängig von technologischen Veränderungen die Leistungsfähigkeit und insb. die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens deutlich erhöhen. Eine solche organisationale bzw. soziale Innovation kann etwa vorliegen, wenn ein eigentümergeführtes Handwerksunternehmen einen wöchentlichen, sorgfältig vorbereiteten Besprechungstermin mit seinen Abteilungsleitern einführt. Es handelt sich hierbei scheinbar um eine kleine organisatorische Maßnahme, die aber in ganz entscheidendem Maße die Organisationskultur eines Familienunternehmens, das bis dahin vielleicht eher patriarchalisch geführt wurde, verändern kann.

In innovativen Unternehmen sichert insbesondere die ständige Arbeit an graduellen Veränderungen auf lange Sicht den Innovationsvorsprung. Basis solcher Arbeit ist eine konsequent entwickelte Lernfähigkeit auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens, die es ermöglicht, auch Regeln, Ziele und bisher erfolgreiche Vorgehensweisen zu hinterfragen. Mit anderen Worten: Innovationsstrategien sind immer auch Strategien organisationalen Lernens.

Dies alles zeigt, dass grundsätzlich in jedem Unternehmen Innovationen vorgenommen und Innovationsstrategien mit dem Ziel entwickelt werden können, die relative Marktposition immer wieder zu verbessern. In einer der folgenden Reportagen zeigt die Oskar Lehmann GmbH & Co. KG, Blomberg, wie ein mittelständisches Familienunternehmen solche und andere Überlegungen im Rahmen einer erfolgreichen Innovationsstrategie in die Praxis umsetzt.

Vielfältige Angebote zur Unterstützung unternehmerischer Innovationen
 

In Deutschland gibt es etwa 1,7 Mio. kleine und mittlere Unternehmen. Auf der anderen Seite existiert eine Vielzahl und Vielfalt von Institutionen, die ihre jeweiligen Kunden bzw. Mitglieder zu Innovationen anregen wollen. Solche Institutionen sind z. B.:

  • politische Interventionssysteme wie die EU, der Bund und die Länder mit ihren unterschiedlichen Fachressorts,
  • die Sozialpartner und andere wirtschaftsnahe Verbände,
  • vielfältige Clusterstrukturen und Netzwerke mit regionalen und/oder branchenbezogenen Arbeitsschwerpunkten,
  • lokale und regionale Akteure wie Kammern, Wirtschaftsförderungen, Gründungs- und Technologiezentren, Transferdienstleister, Unternehmensberater usw.


Entscheidend für ihre Wirkung ist, dass solche breitenwirksamen Interventionssysteme effektiv sind, also die Innovationsbedarfe von KMU treffen, und dabei effiziente Interventionsinstrumente nutzen – mit anderen Worten: ein Maß an Breite entfalten, das die Zusammenarbeit potenzieller Partner fördert, den Wettbewerb um innovative Produkte, Dienstleistungen, Verfahren und Arbeitsbedingungen anspornt und auf diesem Wege Impulse mit nachhaltiger Wirkung setzt.

Aber KMU in großer Zahl zu erreichen und damit Informationen bzw. Anreize an sie heranzubringen, ist das eine. Ein wirksamer Innovationstransfer benötigt jedoch naturgemäß auch die unternehmerische Entscheidung, solche Anreize zu nutzen. Die Erfahrungen des G.I.B.-Projektes KMU-INNOSTRAT zeigen, dass Anreizsysteme dafür vor allem niederschwellig, einfach und unbürokratisch sein müssen.

Gute Beispiele dafür sind die EU-kofinanzierten nordrhein-westfälischen Förderinstrumente „Potentialberatung“, „Bildungsscheck-NRW“ oder auch der „Innovationsgutschein“. Die Angebote müssen anschlussfähig sein an die Probleme kleiner und mittlerer Unternehmen, an typische Entscheidungssituationen und nicht zuletzt an mittelständische Unternehmenskulturen, müssen vermittelt werden in der spezifischen „Sprache“ des jeweiligen Unternehmens.

Dazu bedarf es vermittelnder Einrichtungen mit entsprechend qualifiziertem Personal. Im Idealfall handelt es sich dabei um „Grenzgänger“, ausgestattet mit fachlicher und kommunikativer Kompetenz, die auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und auf die spezifischen Stärken der Unternehmen setzen. Die entsprechenden Vermittlungsstrukturen müssen auch als Organisationen dieses Vertrauen sicherstellen und den „Grenzgängern“, Innovationscoachs, den entsprechenden institutionellen Handlungsrahmen bieten, in dem individuelle Investitionen in Kenntnisse und Kompetenzen, Kontakte und Kooperationen auch eine langfristige und attraktive Perspektive haben. Mit anderen Worten: Zur Schaffung nachhaltiger Strukturen der Innovationsförderung von KMU muss das personalisierte Vertrauen der Unternehmen zu solchen Innovationscoachs institutionalisiert werden – eine vielfach ungelöste Herausforderung.

Allerdings auch eine Herausforderung, der sich nicht wenige Einrichtungen in NRW tatkräftig und erfolgreich stellen. Die folgenden Reportagen über die Arbeit von Innovationscoachs bei der Wirtschaftsförderungsgesellschaft für den Kreis Borken und beim Technologie-Transfer-Ring Handwerk NRW sind zwei Beispiele für eine breitenwirksame Innovationsförderung bei meist kleinen mittelständischen Unternehmen. Beide Einrichtungen unterstützen in ihren Arbeitsbereichen vornehmlich kleine mittelständische Unternehmen, die technologische Problemlösungen für ihre Kunden und für ihre eigenen Arbeitsabläufe benötigen. Dabei geht es in ers­ter Linie gar nicht darum, den Zugang zu Fördermitteln zu erleichtern, sondern vor allem um die Knüpfung von Kontakten zu Forschungsinstituten an Hochschulen, um die Bereitstellung von Informationen und Fortbildungsangeboten, um die Sicherung von Patenten sowie um die Initiierung und Unterstützung von branchenspezifischen Netzwerken und Kooperationen jeglicher Form zwischen innovativen Unternehmen und FuE-Dienstleistern – alles in allem eine Vielfalt von Unterstützungsleistungen, die es Mittelständlern erleichtern, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen.

Erfolgreiche Innovationsstrategien benötigen geeignete Rahmenbedingungen
 

Die Erhebungen des Projektes KMU-INNOSTRAT zeigen im Übrigen, dass – neben unternehmensinternen Treibern: von der intrinsischen Motivation zur Entwicklung von Neuem bis zur an der systematischen Verbesserung der Wettbewerbsposition orientierten, unternehmensspezifischen Innovationsstrategie – auch externe, institutionelle Rahmenbedingungen wichtige Innovationstreiber sein können.

So wird der Innovationstransfer in KMU nicht nur maßgeblich gefördert durch die konstitutionellen „Spielregeln“ sozialer Marktwirtschaft, sondern beispielsweise auch durch Vorschriften zur Minimierung sog. negativer externer Kosten, etwa bei der Verminderung des CO2-Ausstoßes, oder durch Tarifverträge, die dazu beitragen, dass Unternehmen in einzelwirtschaftlicher Perspektive weniger über Kostensenkungen bei Lohn und Gehalt konkurrieren und damit gesamtwirtschaftlich die Binnennachfrage schädigen (müssen), sondern sich auf das konzentrieren, was doch eigentlich die Stärke von Marktwirtschaft ist: der Leistungswettbewerb um die beste Befriedigung der Kundenbedarfe – und dies ist immer auch ein Wettbewerb um innovative Produkte und Dienstleistungen.

Das folgende Interview mit Prof. Dr. Gus­tav A. Horn, Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK) bei der Hans-Böckler-Stiftung, macht den Stellenwert deutlich, den Investitionen in Human- und Sozialkapital, aber auch in die institutionellen Rahmenbedingungen haben, um – nicht nur in der aktuellen Krisensituation – unternehmerische Innovationen zu fördern und nicht zuletzt auch hierdurch konjunkturelle Krisen zu überwinden.

Bei externen Treibern für den Innovationstransfer sollte allerdings nicht nur an staatliche und tarifvertragliche Anreize gedacht werden. Auch freiwillige Branchenvereinbarungen, Absprachen zwischen Unternehmen(sverbänden) und NGOs oder Selbstbindungen von Unternehmen an bestimmte Mindeststandards, all dies mit dem Ziel der Verbesserung der Reputation und/oder zur Investition in künftige Kooperationschancen, werden im globalen, überstaatlich kaum geregelten Leistungswettbewerb immer wichtiger.

Auch Innovationsstrategien benötigen „innere Werte“
 

Damit stellt sich die Frage, über welche „inneren Werte“ ein Unternehmen verfügen muss, das vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen in der Lage sein will, seine Wettbewerbsfähigkeit so innovativ wie nachhaltig zu sichern und dadurch zu qualitativem wie quantitativem Beschäftigungswachstum beizutragen.

Die bisherigen Untersuchungen des Projektes KMU-INNOSTRAT zeigen auch, dass insbesondere die – häufig durch die Unternehmerpersönlichkeit geprägte – Unternehmenskultur von großer Bedeutung für die Innovationsfähigkeit von KMU ist. Dies gilt umso mehr, je kleiner die Unternehmen sind. Ebenso notwendig für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sind Beschäftigte, die sich in hohem Maße mit den Unternehmenszielen identifizieren. Voraussetzung dafür ist u. a., dass ihnen Verantwortung übertragen wird, sie über eine gute Aus- und Weiterbildung verfügen und eine angemessene Entlohnung erhalten. Dies alles sind Mindestvoraussetzungen, um in Unternehmen eine nachhaltig wirksame Innovationskultur zu etablieren.

Innovative, wettbewerbsfähige Unternehmen zeichnen sich häufig u. a. durch folgende Merkmale aus:

  • Qualitätsorientierung bei der Erstellung hochwertiger Produkte und Dienstleis­tungen,
  • qualifiziertes Personal durch strategische berufliche Weiterbildung,
  • Nutzung und Beherrschung neuer Technologien,
  • moderne Arbeitsorganisation,
  • systematische Einbeziehung der Stakeholder,
  • produktives Management von Verschiedenheit,
  • Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit.


Pointiert zusammengefasst lässt sich dies alles auf die Formel bringen: Langfristig erfolgreiche KMU verfügen über ein strategisches wert- und werteorientiertes Innovationsmanagement, das eingebettet ist in eine offene Unternehmenskultur, die die Zusammenarbeit aller Stakeholder als Basis der Unternehmenszukunft begreift.

Partizipation – auch jenseits traditionellen Managements
 

Aber eine innovationsförderliche Beteiligung selbst der eigenen Mitarbeiter ist in der Führungspraxis vieler KMU noch keineswegs selbstverständlich. Es scheint dabei grundsätzlich hilfreich, aber in vielen Fällen auch nicht entscheidend zu sein, dass ein KMU über eine institutionalisierte Beschäftigtenvertretung verfügt. Wichtiger ist eine auf Kooperationswerten basierende Unternehmenskultur, die die Beteiligung der Belegschaft als ein notwendiges Element der betrieblichen Weiterentwicklung begreift und lebt. Insbesondere die Generierung von „Alltagsinnovationen“ in inkrementellen, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, die einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens leisten können, sind ohne eine gut verankerte Beteiligungskultur nicht denkbar.

Aber auch das Verständnis von Partizipation und Kooperation unterliegt häufig – nicht nur in KMU – einer Engführung. Die Leitlinie lautet dann etwa so: Gerade so viel Kooperation wie nötig, denn jede Schnittstelle bindet Ressourcen. Nicht erkannt wird hier: Jede Form von Partizipation und Kooperation ist Chancenmanagement und Frühwarnsystem zugleich. Der dabei erforderliche Aufwand ist eine Investition in das wechselseitige Vertrauen der beteiligten Partner. Zusammenarbeit bei und Teilhabe an der Entwicklung des Unternehmens steht damit unter dem Leitbild des Aufbaus einer Kooperationskultur zum gegenseitigen Vorteil – im Unternehmen selbst und auf den relevanten Absatz, Beschaffungs-, Arbeits- und Ideenmärkten.

Die offensichtliche Tatsache, dass jede Unternehmensinnovation sich direkt oder indirekt im Markt bewähren muss, hat schon vor etwa einem halben Jahrhundert zu der Forderung nach einer systematischen Kundenintegration bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien geführt. Wir halten es heute für eine Überlegung wert, in Hinblick auf die Entwicklung und die Umsetzung von Innovationsstrategien diesen Kooperationsansatz zu verbreitern und zu prüfen, inwieweit eine systematische Stakeholderintegration – d. h., eine Zusammenarbeit aller Partner in der Wertschöpfungskette und darüber hinaus auch aller Gruppen, die von der Tätigkeit des Unternehmen positiv wie negativ betroffen sind, – einen geeigneten Rahmen für einen partizipativen Führungsansatz bieten kann und wie dies in der konkreten Managementpraxis von KMU ausgestaltet werden könnte. Diese hier dargestellten Zwischenergebnisse des Projekts KMU-INNOSTRAT ergänzen sich mit aktuellen Diskussionen, die heute unter dem Stichwort „Open Innovation“ geführt werden. Eine Innovationsstrategie lässt sich heute – so die These – konkreter entwickeln und nachhaltiger umsetzen, wenn sie nicht nur eine Aufgabenstellung für einzelne Spezialisten oder eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist. Die prinzipielle Einbeziehung der spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter bietet nach den Erfahrungen mit offen ausgestalteten Innovationsprozessen eine breitere Grundlage und ein notwendiges Feedback für die Arbeit der Spezialisten.

Die Einbeziehung nicht nur der unmittelbaren Kunden und Lieferanten, sondern aller Beteiligten der gesamten Wertschöpfungskette gilt – in technologischer wie in wirtschaftlicher Hinsicht – als ein weiterer wichtiger Treiber erfolgreicher Innovationsstrategien, der nicht im Widerspruch stehen muss zur immer auch bestehenden Notwendigkeit, neue Entwicklungen vor einer vorzeitigen Kenntnisnahme durch den Wettbewerb zu schützen.

Offene Innovationsprozesse beschränken sich auch nicht auf die eigenen Geschäftspartner. Selbstverständlich werden Problemlösungen gesucht in der Zusammenarbeit mit Hochschulen etwa im Rahmen von Auftragsforschungen, durch die Kooperation mit branchenkundigen Forschungs- und Entwicklungsdienstleistern, die über eine umfassende Übersicht über potenzielle Anbieter wissenschaftlicher und technologischer Problemlösungen verfügen, durch das Engagement von Unternehmensberatern, die ein Unternehmen u.  a. dabei unterstützen können, eine Innovationsstrategie in die passende Finanzierungs- und Kostenstruktur einzubetten, aber auch das innovative Produkt oder die neue Dienstleistung erfolgreich im Markt bekannt zu machen.

Aber auch auf der gleichen Wertschöpfungsstufe in derselben Branche – also grundsätzlich auch mit Wettbewerbern – ist in vielen Fällen eine engere Zusammenarbeit sinnvoll. Manch aufwändige technologische Entwicklung lässt sich besser gemeinsam vorantreiben, gerade wenn sie später in differierende Produkte und Dienstleistungen für unterschiedliche Kunden umgesetzt werden soll. Clusterstrategien und regionale Branchennetzwerke sind für ihr Funktionieren auf eine Zusammenarbeit auch mit Wettbewerbern angewiesen. Darüber hinaus nutzen offene Innovationsprozesse auch die spezifischen Stärken von Regionen und Räumen, seien es Mentalitäten, kulturelle Erfahrungen oder ein Bündel spezifischer Qualifikationen, die Menschen und ihr Handeln in Hinblick auf die Offenheit für Neues prägen. Der folgende Bericht über den Forschungsschwerpunkt „Innovation, Raum und Kultur“ am Institut Arbeit und Technik Gelsenkirchen und ein Gespräch mit Forschungsdirektor Dr. Dieter Rehfeld macht u. a. auch solche Überlegungen deutlich.

 

Erläuterungen zum Begriff der Unternehmensinnovation

Der Begriff „Innovation“ wird in der Alltagssprache oft sehr unscharf und schlagwortartig für unterschiedliche Sachverhalte gebraucht. Dies gilt auch für die unternehmerische bzw. betriebliche Innovation. Die in der Literatur verwendeten einschlägigen Innovationsdefinitionen verdeutlichen, dass Innovation vielschichtig ist und unterschiedliche Aspekte wie Neuigkeit, Subjektivität, Marktbezug und einen prozessualen Charakter beinhaltet. Es wird deutlich, dass Innovation ohne ein Bezugssystem nicht zu verstehen ist. Erst relativ zu vorher definierten Bezugsgrößen kann die Innovativität eines Unternehmens bestimmt werden. Im Folgenden werden daher die wichtigsten in der Literatur verwendeten Dimensionen von Innovation erläutert.

Dimensionen von Innovation

  • Auslöser von Innovationen: Hier steht die Frage nach dem Anlass der Innovation im Mittelpunkt, z. B. Nachfrage von Kundenseite oder neue technologische Möglichkeiten.
  • Neuigkeitsgrad: Hier kann zwischen Basisinnovation, Verbesserungsinnovation, Imitation und Scheininnovation differenziert werden.
  • Veränderungsumfang von Innovationen: Es lassen sich Radikalinnovationen und inkrementelle Innovationen unterscheiden.
  • Gegenstandsbereich von Innovationen: Produkt- und Dienstleis­tungsinnovationen, Prozessinnovationen, Innovationen in der Organisationsstruktur sowie soziale Innovationen.


Es wird deutlich, dass je nach Innovationsdimension andere Formen der Innovation gemeint sind und diese nicht ohne Weiteres miteinander vergleichbar und ineinander gleichzusetzen sind. Eine Beurteilung von Innovationsfähigkeit muss sich daher notwendigerweise an der jeweiligen Innovationsart orientieren.

Vier Felder der betrieblichen Innovation (in Anlehnung an Klinkel/Lay/Wengel 2004)

Die Beurteilung von Innovationsfähigkeit ist nur in Abhängigkeit vom jeweiligen Kontext der Innovation möglich. Die Passfähigkeit zwischen Unternehmens- und Innovationsstrategie kann am besten durch die integrierte Berücksichtigung unterschiedlicher Innovationsbereiche gewährleistet werden. Entlang der Innovationsfelder Produktion, Dienstleistung, Prozess und Organisation (siehe Grafik) kann die Festlegung der für das Unternehmen optimalen Innovationsstrategie erfolgen. Jeder Einzelne dieser vier Bereiche birgt Innovationspotenziale, sie weisen jedoch Interdependenzen untereinander auf. Diese müssen in einem ganzheitlichen, strategisch orientierten Innovationsverständnis stets berücksichtigt werden.

Definition
Innovation nach einem ganzheitlichen Verständnis ist die Realisierung einer für das Unternehmen neuen Idee in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen, Herstellverfahren und Organisationsformen oder eine Kombination daraus, die darauf abzielt, Marktvorteile zu verschaffen und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu steigern.

(Quelle: Kirner, Eva/Som, Oliver/Dreher, Carsten/Wiesenmaier, Victoria: Innovation in KMU – Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung von Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Karlsruhe 2006, S. 17; http://www.isi.fhg.de/publ/downloads/isi06b18/InnoKMU-Thesenpapier.pdf; abgerufen am 21.10.2009.)

 

Autoren und Ansprechpartner in der G.I.B.

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