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(Heft 1/2018)
Interview mit Dr. Roman Soucek, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Organisationale Resilienz: Handlungsfähig trotz widriger Rahmenbedingungen

Resilienz betrifft nicht nur einzelne Beschäftigte, sondern auch Teams und ganze Organisationen. Eine resiliente Organisation ist in der Lage, Herausforderungen im organisatorischen Umfeld erfolgreich zu meistern, indem sie die Kompetenzen der Angestellten fördert. Die G.I.B. sprach mit Dr. Roman Soucek von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, der das Thema Resilienz im Arbeitsleben auf organisationaler Ebene untersucht.

G.I.B.: Wie sind Sie zum Thema organisationale Resilienz gekommen?

soucek_sw.jpgDr. Roman Soucek: Eines meiner Forschungsgebiete ist die Personalentwicklung und damit verbunden die Frage, wie man die Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen feststellen kann. Meine weiteren Forschungsgebiete beschäftigten sich mit dem Verhalten in Organisationen, wie zum Beispiel dem „Eskalierenden Commitment“. Hier geht es um die Erklärung des Phänomens, warum Entscheidungsträger trotz wiederholten negativen Feedbacks an Entscheidungen festhalten, etwa um sich keine Fehlentscheidung einzugestehen. Ferner beschäftige ich mich mit unethischem Verhalten und der Informationsflut am Arbeitsplatz.

Das Thema Resilienz bearbeite ich in einem gemeinsamen Projekt mit der Universität Freiburg. Das Konstrukt der Resilienz kommt aus dem Bereich der Jugendhilfe und unsere Idee war es, dass dieses Konzept auch auf das Arbeitsleben übertragbar sein könnte. Wir haben dann begonnen, Resilienz auf verschiedenen Ebenen zu betrachten: Individuen, Teams sowie Organisationen. Auf dieser Grundlage entwickeln wir Modelle, Messinstrumente und gestalten Interventionen zur Förderung von Resilienz.

G.I.B.: Was ist organisationale Resilienz?

Dr. Roman Soucek: Bei der Forschung auf Ebene der organisationalen Resilienz nehmen wir eine organisationspsychologische Perspektive ein. Wir verstehen die Organisation als das Umfeld, in dem die Beschäftigten und das Team interagieren und auf Probleme reagieren. Eine Organisation ist dann resilient, wenn sie resilientes Verhalten ihrer Beschäftigten und Teams fördert, d. h., sie dabei unterstützt sich an verändernde Umwelten und Anforderungen anzupassen und Probleme zu bewältigen.

G.I.B.: Ist organisationale Resilienz umfassender als individuelle Resilienz?

Dr. Roman Soucek: Der organisationalen Resilienz liegt eine andere Perspektive zugrunde: Organisationale Resilienz unterstützt die individuelle Resilienz. Beispielsweise kann individuelles resilientes Verhalten durch einen ausreichenden Handlungsspielraum gefördert werden, sodass sich die Ressourcen der Beschäftigten besser entfalten können. Ebenso unterstützt die organisationale Resilienz die Interaktion von Teammitgliedern, indem sie diese über aktuelle Entwicklungen am Markt informiert, den Beschäftigten ein mentales Bild der Strukturen und Prozesse in der Organisation vermittelt und im Bedarfsfall flexibel Ressourcen bereitstellt. Damit unterstützt sie direkt die Teamresilienz. Ein Team ist dann resilient, wenn es relevante Veränderungen der Anforderungen erkennt und daraus Konsequenzen zieht, indem es beispielsweise vorhandene Ressourcen umschichtet. Wie gesagt, muss dazu aber auch die Organisation die entsprechenden Strukturen schaffen und ihre Nutzung fördern. Wenn ein Problem auftritt, muss klar sein, wo es entstanden sein könnte und an wen man sich wenden kann. Das ist übrigens auch ein Aspekt der Organisationskultur: Es muss ein Klima geschaffen werden, dass man sich traut, zu sagen „Mir ist ein Fehler passiert.“

G.I.B.: Lässt sich Resilienz messen?

Dr. Roman Soucek: Es gibt verschiedene Ansätze und Kriterien, um Resilienz zu messen, zum Beispiel das der „Organisationalen Achtsamkeit“. Hier steht beispielsweise die Selbstreflexion eines Unternehmens beim Umgang mit unvorhergesehenen Fehlern im Mittelpunkt. Ein anderer Ansatzpunkt wäre, und das sieht man auch oft in der Praxis: die Verwendung von Checklisten, etwa in welchem Ausmaß eine Organisation betriebliches Gesundheitsmanagement betreibt oder Fortbildungen anbietet.

Als wir mit dem Projekt „Resilire“ starteten, haben wir zunächst alle möglichen Messinstrumente zu individueller Resilienz gesichtet und erkannt, dass diese Fragebögen vielfach allgemeine Einstellungen und Eigenschaften von Personen beschreiben. Unser Ansatz war, das Ganze verhaltensnäher auszuformulieren. Das heißt ganz konkret: Nicht nur zu schauen, was zeichnet resiliente Personen aus, sondern auch, wie verhalten sich resiliente Personen. Wir haben dazu einen Fragebogen mit vier Aspekten entwickelt: 1.) Emotionale Bewältigung. Damit ist ein guter Umgang mit den eigenen emotionalen Reaktionen zu verstehen, die infolge eines Problems eintreten. 2.) Positive Umdeutung. Man besinnt sich angesichts seines Problems auf seine eigenen Kompetenzen und sieht dieses als Möglichkeit, seine Kompetenzen einzubringen. 3.) Umfassende Planung. Man zieht verschiedene Möglichkeiten in Betracht, um ein Problem zu lösen. Hier kommt es darauf an, einen „breiten Blick“ zu haben, um unterschiedliche Lösungsansätze zu berücksichtigen. 4.) Fokussierte Umsetzung. Sobald man sich für eine Möglichkeit entschieden hat, fokussiert man sich auf diese Lösung und lässt sich auf diesem Weg nicht mehr ablenken.

Diese vier Aspekte resilienten Verhaltens konnten wir im Rahmen einer ersten Untersuchung identifizieren. Anhand weiterer Untersuchungen wurde dann überprüft, ob sich diese vier Aspekte empirisch bestätigen lassen. Der Fragebogen wurde online von über 5.000 Beschäftigten ausgefüllt. Er wurde auch noch einmal von 1.400 Befragten innerhalb der Innovationsstichprobe des sozioökonomischen Panels beantwortet. In diesen Untersuchungen konnte die Differenzierung zwischen den vier Aspekten bestätigt werden. Darüber hinaus konnten wir mit Längsschnittuntersuchungen feststellen, dass resilientes Verhalten mit psychischer Gesundheit einhergeht. Resiliente Personen sind weniger gereizt, die emotionale Erschöpfung ist geringer ausgeprägt und sie zeigen ein höheres Engagement bei der Arbeit.

G.I.B.: Sie konnten Ihre Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt bei der Volksbank Freiburg praktisch umsetzen. Wie sind Sie vorgegangen und welche Veränderungen konnten Sie bewirken?

Dr. Roman Soucek: Wir haben uns Gedanken gemacht, wie man das Thema „Resilienz“ in Unternehmen implementieren kann. Die meisten Beschäftigten der Volksbank konnten mit dem Begriff zunächst wenig anfangen. Um das zu ändern, wurden in der Mitarbeitendenzeitschrift kleine Artikel veröffentlicht und ein Film zum Thema Resilienz gedreht. Nachdem wir so erste Informationen gestreut und das Interesse geweckt hatten, haben wir webbasierte Trainings angeboten, zu denen sich 120 von 500 Mitarbeitern anmeldeten. Das ist eine gute Resonanz.

Mittlerweile bildet die Volksbank Freiburg sogar Resilienzmanager aus, um das Thema weiter zu verstetigen. Diese Resilienzmanager sind besonders erfahrene Mitarbeiter, die für das Thema Resilienz qualifiziert werden. In der ersten Runde sind das Personalentwickler und zukünftig werden weitere Multiplikatoren im Unternehmen ausgebildet. Die Volksbank Freiburg plant, insgesamt 8 bis 10 Resilienzmanager im Unternehmen auszubilden.

G.I.B.: Was hat die Volksbank bewegt, sich dem Thema Resilienz zu öffnen und an dem Projekt teilzunehmen? Warum sollten sich auch andere Unternehmen mit Resilienz beschäftigen?

Dr. Roman Soucek: Die Volksbank hat eine recht umsichtige Personalentwicklung, der das Thema wichtig ist. Zudem bestanden bereits Kontakte zur Universität Freiburg, sodass man das Projekt gemeinsam mit weiteren Partnern beantragt hat.

Warum sich andere Unternehmen dafür interessieren sollten: eine resiliente Organisation ist in der Lage, Herausforderungen im organisatorischen Umfeld erfolgreich zu meistern, indem sie Kompetenzen der Mitarbeitenden fördert, um kreative Problemlösungen zu erarbeiten und umzusetzen. Mithilfe der Trainings zur Resilienzförderung können wir die individuellen und organisationalen Kapazitäten zur Identifizierung neuer Problemlösungen und einem konstruktiven Miteinander weiter fördern.

Als nächsten Schritt planen wir die vorhandenen webbasierten Trainings zur Resilienzförderung durch die Entwicklung einer App zu komplementieren, die Mitarbeitenden dabei helfen soll, gute Handlungsstrategien für den betrieblichen Alltag zu entwickeln und anzuwenden.

G.I.B.: Wie effektiv sind webbasierte Trainings, auch im Vergleich zu Präsenzcoachings?

Dr. Roman Soucek: Die Reaktionen auf die webbasierten Trainings sind sehr positiv. Diese geben den Teilnehmenden die Möglichkeit, ihren eigenen Umgang mit Problemen am Arbeitsplatz zu reflektieren, und stärken die personalen Ressourcen, also Selbstwirksamkeit, Optimismus, Achtsamkeit. Diese allgemeinen Kompetenzen oder Eigenschaften lassen sich gut im Rahmen von webbasierten Trainings fördern. Gleichwohl glaube ich, dass webbasierte Trainings nicht ausreichen, um Resilienz nachhaltig aufzubauen. Deshalb ergänzen wir diese Trainings mit Präsenzcoaching. Beim Präsenzcoaching geht es um die Entwicklung konkreter Handlungsstrategien zur Bewältigung von Problemen bei der Arbeit. Hier bieten sich zudem gemeinsame Workshops an, um den Umgang mit Problemen im Team anzugehen.

G.I.B.: Wie sieht ein webbasiertes Training aus?

Dr. Roman Soucek: Wir haben kleine Abschnitte und Module entwickelt. In einer Sitzung wird ein Modul bearbeitet, das etwa 5 bis 10 Minuten dauert. In kleinen Häppchen wird Wissen vermittelt, zum Beispiel „Was ist eigentlich Achtsamkeit?“ Es gibt auch viele interaktive Übungen wie Atemübungen, kleine Rätsel und Quizze, einen fiktiven Dialog, kleine Lückentexte. Das sind viele kleine Übungen, um sein eigenes Verhalten am Arbeitsplatz zu reflektieren und sich mit Möglichkeiten der Bewältigung zu beschäftigen.

Die Trainings sind für einen längeren Zeitraum konzipiert. Es macht keinen Sinn, alle Trainingsmodule an einem Tag durchzugehen. Man sollte sich alle zwei bis drei Tage mit einem Modul auseinandersetzen und die Inhalte am Arbeitsplatz ausprobieren. So entwickelt man eine Sensibilität für den eigenen Umgang mit Problemen bei der Arbeit und legt sich Handlungsstrategien zurecht, die man in sein persönliches Repertoire aufnehmen kann. So wollten wir eine gewisse Kontinuität schaffen.

G.I.B.: Was für ein Führungsstil ist notwendig, um eine resiliente Organisation effektiv aufzubauen?

Dr. Roman Soucek: Ich würde sagen, das besondere an „resilienter Führung“ ist, dass diese günstige Arbeitsbedingungen für die einzelnen Beschäftigten und für die Interaktion im Team sicherstellt. Das bedeutet beispielsweise, dass die Führungskraft relevante Informationen weitergibt, da sie an der Schnittstelle zwischen den Teams und der Organisation sitzt. Ferner sollte sie Anreize schaffen, um eine offene Fehlermanagementkultur zu etablieren. Die Beschäftigten sollten wissen, dass sie Fehler ansprechen können, ohne negative Konsequenzen zu befürchten.

G.I.B.: In den letzten Jahren haben psychische Erkrankungen zugenommen, bedeutet das, dass Resilienz bei Individuen und in Organisationen nicht genügend ausgeprägt ist?

Dr. Roman Soucek: Das Thema psychische Gesundheit gewinnt in der Tat zunehmend an Bedeutung. Die Krankenkassen veröffentlichen hierzu regelmäßig Zahlen, psychische Belastung ist ein häufiger Grund für Fehlzeiten. Ob Resilienz bei Beschäftigten heute stärker oder weniger ausgeprägt ist als vor 10 Jahren, weiß ich nicht. Diese Entwicklung könnten wir erst anhand neuer Daten beantworten. Aus meiner Sicht ist es aber auf jeden Fall ein guter Ansatzpunkt, um das Thema psychische Gesundheit noch stärker in den Fokus zu rücken.

G.I.B.: Lassen sich Auswirkungen durch die zunehmende Digitalisierung auf das Thema Resilienz feststellen?

Dr. Roman Soucek: Die Welt dreht sich schneller, die Arbeitsintensität nimmt zu, was ein belastender Faktor ist. Es entstehen neue Arbeitsformen und die Entwicklung eines adäquaten Umgangs mit ihnen braucht Zeit. Beispielsweise bestehen bei einem Geschäftsbrief klare Erwartungen an Form und Struktur, was bei der E-Mail-Kommunikation nicht unbedingt gegeben ist. Hier bestehen Unklarheiten bezüglich der angemessenen Anrede oder Reaktionszeit. Bei der Digitalisierung ist ein weiterer belastender Faktor die Abgrenzung von Arbeit und Freizeit. Heute hat fast jeder ein Smartphone, 60 % der Beschäftigten sind auch im Urlaub erreichbar, – auch das kann ein belastender Faktor sein und Auswirkungen haben.

Ich möchte die Digitalisierung aber nicht verteufeln: Es ergeben sich daraus neue Möglichkeiten auch der Intervention, um zum Beispiel Resilienz zu fördern. So nutzen wir zum Beispiel webbasierte Trainings zur Personalentwicklung, um Kompetenzen zu erweitern. Die Trainings sind als webbasiertes Format gut skalierbar und können dadurch vielen Beschäftigten angeboten werden.

G.I.B.: Kann man die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen behördlichen Einrichtungen auf kommunaler Ebene durch Resilienzförderung stärken?

Dr. Roman Soucek: Inwieweit eine Förderung der Zusammenarbeit zwischen Einrichtungen möglich ist, kann ich nicht beantworten. Dazu haben wir keine Modelle und empirischen Forschungsergebnisse. Bislang haben wir Einrichtungen aus unterschiedlichen Branchen sowie Ämter oder die Polizei zum Thema Resilienz beraten. Aber das waren bisher immer einzelne Geschäftsstellen oder einzelne Unternehmen. Das Vorgehen wäre, erst einmal kleinere Pilotprojekte zu starten, anstatt gleich in die Breite zu gehen. Man müsste auch berücksichtigen, dass bei einzelnen Einrichtungen verschiedene Organisationskulturen vorliegen und die jeweilige Geschäftsführung und der Betriebsrat das Vorhaben unterstützen. Organisationsübergreifende Resilienzförderung ist ein Thema, dem wir uns in Zukunft noch widmen müssen.

Das Interview führten

Carsten Duif
Tel.: 02041 767178
c.duif@gib.nrw.de

Manfred Keuler
Tel.: 02041 767152
m.keuler@gib.nrw.de

Dr. Hildegard Logan
hildegard.logan@mkffi.nrw.de

Kontakt

Lehrstuhl für Psychologie,
Wirtschafts- und Sozialpsychologie
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg,
Nürnberg
Lange Gasse 20
90403 Nürnberg
Dr. Roman Soucek
Tel.: 0911 5302245
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