Durchgeführt haben das Projekt die Technologieberatungsstelle beim DGB (TBS NRW) in Dortmund sowie die Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung (GOM) in Aachen. Sie entwickelten ein Management-Ins­trument für eine demografiebewusste Personalpolitik – ohne großen Aufwand einsetzbar in Betrieben aller Größenklassen.

Alle wissen es, doch viele Unternehmen ignorieren noch immer die Fakten: Das Durchschnittsalter der erwerbsfähigen Menschen in Deutschland steigt kontinuierlich, schon 2020 wird der Anteil der 50- bis 64-jährigen bei knapp 40 Prozent liegen. Die damit verbundenen Herausforderungen indes haben bislang nur zu bescheidenen Konsequenzen in der Arbeitswelt geführt. Das Urteil der Projekt-Initiatoren: Bei der Strategiefindung und Umsetzung von Maßnahmen in den Unternehmen besteht ein Defizit.
 
Auch die bloße Verbreitung von Beispielen guter Praxis hat sich bislang als unzureichend erwiesen, meint Dr. Urs Peter Ruf von der TBS NRW: „Weil hier der Fokus auf die Ergebnisse und den Nutzen betrieblicher Aktivitäten gelegt wird, bleiben Voraussetzungen und Verfahren sowie Hürden, Sackgassen und Blockaden auf dem Weg zum Ziel ungenannt. Das so gezeichnete Bild betrieblicher Innovations- und Veränderungsprozesse bricht sich am Erfahrungswissen der betrieblichen Akteure.“

Weil zudem die wesentlichen altersstrukturellen Veränderungsprozesse im Unternehmen nur sehr bedingt beeinflusst werden können, sei dem „Problemkontext demografischer Wandel und Alterung der Belegschaft“ vielmehr durch Maßnahmen in davon unabhängigen Handlungsfeldern zu begegnen: „Ansätze zur Überwindung des bestehenden Umsetzungsdefizits müssen das Auseinanderfallen von Problem- und Lösungskontext deutlicher berücksichtigen.“

Organisationales Lernen
 

Genau diesen Anspruch hat das Projekt „Demografie-Aktiv“. Dahinter steht das Ziel, die Beschäftigungsquote Älterer durch eine Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit zu erhöhen, das im Alter veränderte Innovations- und Leistungspotenzial Älterer intensiver zu nutzen sowie Weiterbildung sowie Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitsförderung zu stärken.

Dabei sollte das im Projekt entwickelte „Managementinstrument zur Förderung einer demografiebewussten Personalpolitik“ für Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größe sowie mit unterschiedlich intensiven Erfahrungen und Aktivitäten zum Thema geeignet sein. Zugleich sollte es zum Mentalitätswechsel beitragen und bei seinem betrieblichen Einsatz „einen Prozess organisationalen Lernens in Gang setzen, der mehr ist als eine Summe von Maßnahmen zu einem Zeitpunkt X.“

Organisationales Lernen, erläutern Dr. Helga Unger und Dr. Thomas Mühlbradt von der GOM, grenzt sich von Managementansätzen ab, die auf externe Expertise setzen: „Unser Management-Instrument zur Förderung einer demografiebewussten Personalpolitik hingegen soll die eigenständige Handlungsfähigkeit der Unternehmen beim Thema demografischer Wandel sicherstellen.“ Dazu orientierten sie sich an der Lernzyklus-Theorie des amerikanischen Psychologen Karl E. Weick, einem der renommiertesten Organisationsforscher weltweit. Handlungsleitend sind dabei die Fragen: „Was ist?“, „Was bedeutet es?“ und „Was können wir tun?“ Sie bestimmen als Dreischritt auch das „demografie-aktive“ Vorgehen beim Managementinstrument des Modellprojekts: „Wahrnehmung der Situation“, „Bewertung der Situation“ und „Erstellung eines Handlungsplans“.

Wahrnehmung und Bewertung
 

Zwölf Pilotunternehmen aus unterschiedlichen Branchen, von der Metallverarbeitung, über Alten- und Pflegeheime bis hin zu Handwerks- und Elektronikbetrieben mit insgesamt mehr als 1.000 Beschäftigten nahmen an dem Projekt teil. Eins von ihnen ist die Metallbau Fischer GmbH, ein traditionsreiches Familienunternehmen aus Stemwede, dessen Leistungsspektrum die Planung, Fertigung und Montage von Fens­tern, Türen, Fassaden und Wintergärten sowie Sonderkonstruktionen aus Aluminium, Stahl und Glas umfasst.

Hier stand am Anfang die Altersstrukturanalyse. Sie ergab ein Durchschnittsalter der Beschäftigten von 44 Jahren. Gut drei Viertel des Personals (76 Prozent) ist zwischen 35 und 49 Jahre alt, im zentralen Bereich der Montage liegt der Anteil dieser Altersgruppe sogar bei 88 Prozent. In den kommenden fünf Jahren werden neun weitere der zurzeit 27 Beschäftigten über 50 Jahre alt sein – ein Alter, ab dem erfahrungsgemäß verstärkt gesundheitliche Beschwerden und Krankmeldungen auftreten.

So wichtig die Altersstrukturanalyse zur Sensibilisierung für demografische Problemlagen ist: Ihre Aussagekraft ist nach Auffassung von TBS und GOM begrenzt, zumal kaum eine betriebliche Altersstruktur über alle betrieblichen Abteilungen und Beschäftigtengruppen hinweg klassischen Idealtypen entspricht. Dr. Jürgen Grumbach, Leiter der TBS: „In der betrieblichen Praxis wird schnell deutlich, dass die in vielen Ratgebern zu findenden Handlungsempfehlungen für idealtypische Altersstrukturen den Problemhorizont vor Ort unzureichend abdecken. Weder berücksichtigen sie den konkreten altersstrukturellen Kontext hinreichend genau noch werden weitere betriebliche Einflussgrößen systematisch aufgegriffen.“

Anders beim Management-Instrument des Modellprojekts: Hier mussten die betrieblichen Akteure anhand eines Leitfragenkatalogs die Situation in sechs „demografiesensiblen“ Themenfeldern beschreiben und bewerten. Dazu zählen „Gesundheit“, „Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation“, „Wissen und Qualifikation“, „Unternehmensentwicklung“, „Personal und Rekrutierung“ sowie „Unternehmenskultur und Führung“.

Wahrnehmung und Bewertung in ausgewählten Themenfeldern
 

Zu beantworten war etwa die Frage, über welche Kenntnisse das Unternehmen verfügt: zum Krankheitsgeschehen, zu belas­tenden und förderlichen Eigenschaften von Arbeitsplätzen und Arbeitsorganisation sowie zur Entwicklung von Wissen und Qualifikationen. Weitere Fragen lauteten: Wie nimmt das Unternehmen Veränderungsbedarfe infolge der Entwicklung von Branche und Wettbewerb wahr und wie bewertet es sie? Oder: Über welche Erfahrungen und Kenntnisse verfügt das Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von Personal? Und: Inwieweit sind Unternehmenskultur und Führung geeignet, Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten im demografischen Wandel zu erhalten und zu fördern?

Im Anschluss daran waren mit Unterstützung eines Leitfadens die „Merkmale der im Unternehmen vorhandenen Prozesse zur Wahrnehmung der Situation im jeweiligen Themenfeld“ zu benennen. Hier ging es darum festzustellen, wie das Unternehmen vorgeht, um Informationen zu physischen und psychischen Belastungen am Arbeitsplatz zu erfassen und zu bewerten ob jemand dafür zuständig ist. „Mit diesen Fragestellungen“, so die Projektträger, „wird bereits in der Analysephase ein prozessorientiertes Konzept realisiert.“

Bei der Metallbau Fischer GmbH brachte das differenzierte Vorgehen beispielsweise in den Themenfeldern „Gesundheit“ sowie „Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation“ folgende Ergebnisse: In Abhängigkeit von den Tätigkeiten der Beschäftigten unterscheiden sich die Belastungen. Bei den Monteuren und in der Fertigung stehen körperliche Belastungen im Vordergrund, während bei den Konstrukteuren die vornehmlich sitzende Tätigkeit zu Verspannungen führt. Mit der Bestandsaufnahme wurden die im Betrieb zwar erfassten, aber bislang nicht systematisch ausgewerteten Informationen auf den Punkt gebracht. Am Ende stand fest: Muskel- und Skelett-Erkrankungen konzentrieren sich im Bereich der Fertigung und Montage, wobei chronische Krankheitsverläufe zu Einschränkungen der Leistungsfähigkeit führen.

Bewertet wurde der Befund so: „Positiv zu vermerken ist, dass Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam über gesundheitliche Probleme und mögliche Lösungen beraten, bei Bedarf beteiligt sich auch die Geschäftsführerin daran. Gegenseitige Hilfestellungen und die offene Gesprächskultur sind Ausdruck eines guten Betriebsklimas, die gegenseitige Unterstützung reduziert das Ausmaß an Belas­tungen. Das eher informelle, nicht-systematische Vorgehen jedoch“ – und damit begann der kritische Teil der Bewertung – „birgt ein Risiko: Möglicherweise werden langfristige Folgen gesundheitlicher Belastungen nicht angemessen wahrgenommen, mit steigendem Alter der Beschäftigten könnte die Krankheitsdauer zunehmen, negative Folgen für das Unternehmen sind nicht ausgeschlossen.“

Analog „Wahrnehmung und Bewertung der Situation“ im Handlungsfeld „Wissen und Qualifikationen“. Hier ergab die Analyse: Die Beschäftigten der Firma Fischer sind hoch qualifiziert, das Schlüsselwissen ist auf mehrere Personen verteilt, etwaige Vertretungen sind somit jederzeit gewährleistet, der informelle interne Wissensaustausch führt zu einer hohen Flexibilität. Verbesserungsmöglichkeiten gibt es dagegen bei der Planung von Weiterbildung. Das an den Kundenanforderungen ausgerichtete Tagesgeschäft lässt hierfür wenig Zeit. Die Folge ist, zu häufig werden Qualifizierungsbedarfe „fallweise“ erkannt, unter Umständen erst bei bereits laufenden Projekten.

Genauso konkret und umsetzungsorientiert sah das Vorgehen im Themenfeld „Unternehmensentwicklung“ aus. Auf die Frage „Wie ist die Beteiligung an Innovations- und Veränderungsprozessen über die Altersstufen hinweg verteilt?“ lautete die Antwort: „Beschäftigte aller Altersgruppen aus den Bereichen Kalkulation, Konstruktion, Fertigung und Montage haben sich in gemeinsamen Arbeitsgruppen in neue Verfahren und Produkte eingearbeitet.“ Lernen und die Beteiligung an Innovation ist bei Fischer damit keine Frage des Alters. Die Stärke des Unternehmens liegt vielmehr darin, dass „flexible, individuelle Lösungen im Team entwickelt werden.“ Allerdings enthielt die Bewertung der Situation auch kritische Hinweise: „Die Entscheidungen zur gezielten Entwicklung innovativer Lösungen ergeben sich aus den Projektaufträgen der Kunden. Eine Strategie für darüber hinausgehende Innovationen existiert noch nicht.“

Konkrete Handlungspläne
 

Die systematische Verknüpfung der hier nur in einer kurzen Auswahl vorgestellten Ergebnisse aus der Demografie-Themenfelder-Beschreibung mit den Resultaten der Altersstrukturanalyse bildete die Grundlage für die Bewertung betrieblicher Handlungsbedarfe. Dazu trugen die betrieblichen Akteure für jedes Themenfeld in eine Matrix ein, inwieweit nach ihrer Einschätzung „aktuelle und zukünftige Bedingungen mit den jeweiligen Anforderungen an das Unternehmen und die Beschäftigten in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.“ Anschließend erarbeiteten sie Leitlinien für betriebliche Handlungsoptionen. Sie reichten von der Umsetzung einzelner Maßnahmen bis hin zur strukturierten Erarbeitung von Gestaltungskonzepten durch eigenständige Projektgruppen.
Durch die Anschaffung eines Profilbearbeitungszentrums etwa konnten die physischen Belastungen in der Fertigung deutlich verringert und gleichzeitig die Produktivität deutlich erhöht werden. Zur Vermeidung ungünstiger Arbeitshaltungen und erhöhter Belastungen beim Anbringen von Dichtungen wurde die Anschaffung einer Dichtungs-Einzieh-Maschine geprüft. Weitere Maßnahmen: Förderung des Betriebssports in Kooperation mit der Innungskrankenkasse, individuelles Coaching für ein besseres Zeitmanagement sowie die Optimierung der Aufgabeneinteilung und des Arbeitsablaufs mit dem Ziel, kurzfristige Kundenanfragen und langfris­tige Weiterbildungsbedarfe miteinander zu kombinieren.

Im Themenfeld „Qualifizierung und Weiterbildung“ – auch hier nur eine Kurzfassung – wurden folgende Maßnahmen beschlossen: Festlegung von Verantwortlichkeiten zur Kontrolle von Erwerb und Erhalt von Zertifikaten, auf Schwerpunktthemen ausgerichtete Inhouse-Seminare mit dem Ziel, für Beschäftigte aller Altersgruppen inklusive den vielen Quereinsteigern gemeinsame Wissensgrundlagen in den Bereichen Materialhandhabung und Bauphysik zu schaffen, Teilnahme aller Alterskohorten an externen Schulungen zu neuen Produkten, an Baufachmessen, Lieferanten- und Spezialveranstaltungen, Ernennung eines Prozessverantwortlichen für die inhaltliche Planung und Koordinierung der Weiterbildung sowie die Erstellung einer Übersicht zu den beruflichen Weiterbildungsaktivitäten aller Beschäftigten – inklusive der Älteren.

Auch die in der „demografie-aktiven“ Analyse-Phase festgestellten Optimierungspotenziale beim betrieblichen Innovationsverhalten haben Konsequenzen. Geschäftsführerin Heike Fischer: „Jetzt wollen wir eine Strategie entwickeln, die uns erlaubt, nicht nur zu reagieren, sondern aktiv, also von uns aus Innovationen voranzutreiben. Insgesamt“, resümiert sie, „haben uns die Fragestellungen des Management-Instruments dazu angeregt, die aktuelle Situation in den verschiedenen Themenfeldern nicht nur einmalig zu reflektieren, sondern immer wieder aufzugreifen.

Für die Zukunft kommt es darauf an, regelmäßig Informationen zu den Demografie-Aktiv-Fragestellungen zu generieren. Nur so können wir entstehende Risiken im demografischen Wandel rechtzeitig erkennen und entsprechend handeln.“ Damit bestätigt sie zugleich die dem Management-Instrument zugrunde liegende These, wonach „mit der Bandbreite der Themen die Bearbeitung des Handlungsfelds demografischer Wandel als integraler Bestandteil der zentralen unternehmens­internen Entwicklungsprozesse erfahrbar wird.“

Geringer Aufwand, beteiligungsorientierte Methode
 

So komplex das Verfahren beim Management-Instrument inhaltlich ist: Der organisatorische und zeitliche Aufwand für die Analyse und die Identifikation von Handlungsbedarfen hält sich für die Betriebe in Grenzen, unternehmensinterne Ressourcen reichen zur Analyse aus. Zudem steht den betrieblichen Akteuren zur Durchführung der Altersstrukturanalyse und zum Leitfragenkatalog ein breites Spektrum praxisnaher Leitfäden und EDV-Tools wie etwa der kostenlos verfügbare DemografieKompass der TBS NRW zur Verfügung. „Ungeachtet möglicher Schwierigkeiten“, sind TBS und GOM überzeugt, „können betriebliche Akteure mit den Leitfragen zur Situationsbeschreibung ein wesentliches Analyseinstrument weitgehend auf Grundlage des eigenen Wissens- und Erfahrungskontexts bearbeiten.“

Darüber hinaus stehen den Unternehmen zurzeit 14 im Rahmen des Projekts zusätzlich geschulte Experten im Handlungsfeld „Demografischer Wandel“, sogenannte Paten, zur Verfügung, darunter Wissenschaftler sowie Berater aus dem Netzwerk der Demografielotsen. Auch sie werden auf ein zentrales Merkmal des Management-Instruments zu achten haben: die Beteiligungsorientierung. Dr. Urs Peter Ruf: „Der Umfang innerbetrieblicher Kommunikation und Beteiligung ist nicht zuletzt ein Gradmesser für die Ernsthaftigkeit im Bemühen um eine den Anforderungen durch den demografischen Wandel angemessene Unternehmenskultur. Das beteiligungsorientierte Vorgehen erhöht die Ergebnisqualität des Management-Instruments. Für das Unternehmen besteht der Nutzen in der Steigerung der Mitarbeiterbindung und der Unternehmensattraktivität auf dem Arbeitsmarkt und die Beschäftigten profitieren in allen Themenfeldern von einer demografiebewussten Personalpolitik.“

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